通過(guò)工商一體化
設(shè)立的僅銷售本企業(yè)（集團(tuán)）耗材的全資或控股商業(yè)公司。②境外藥品耗材國(guó)內(nèi)總代辦（僅限1家）。③委托生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)企業(yè)代為銷售的藥品耗材上市許可持有人。二是國(guó)內(nèi)流通集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部像全資或控股子公司調(diào)撥藥品可不視為一票，但是最多只允許開(kāi)一次發(fā)票。上述兩點(diǎn)尤其是第一點(diǎn)讓很多大型制藥企業(yè)心動(dòng)，就是科工貿(mào)一體化的商業(yè)公司算作一票。于是很多制藥企業(yè)開(kāi)始兼并與自身業(yè)務(wù)多年合作的商業(yè)企業(yè)，使之成為自身的區(qū)域銷售公司。工商一體化的營(yíng)銷模式，說(shuō)簡(jiǎn)單了就是制藥企業(yè)延伸到渠道層面，通過(guò)區(qū)域的商業(yè)企業(yè)覆蓋下游渠道和終端。原來(lái)的制藥企業(yè)工作重心是產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)，以及品牌建設(shè)，工商一體化后，制藥企業(yè)還要做倉(cāng)儲(chǔ)、物流等商業(yè)工作。通過(guò)工商一體化，可以在新的政策形勢(shì)下構(gòu)建營(yíng)銷平臺(tái)的模式，可以讓制藥企業(yè)和原有的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，可以有效避免亂價(jià)行為發(fā)生，從而提高整體的經(jīng)營(yíng)管理水平和盈利能力。但是，大型制藥企業(yè)構(gòu)建廠商一體化有諸多前置問(wèn)題需要解決，否則倉(cāng)促構(gòu)建起來(lái)的廠商一體化營(yíng)銷格局會(huì)降低營(yíng)銷效率。筆者從已經(jīng)發(fā)生的一些案例中梳理出一些前置要件，供各位參考：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)怎么配置。廠商一體化的制藥企業(yè)基本上要求控股，因?yàn)樵凇皟善敝啤毕?，全資或控股商業(yè)公司才算一票，否則就難以適應(yīng)形勢(shì)。但是，怎樣評(píng)估商業(yè)企業(yè)的估值是一個(gè)難題。因?yàn)橐恍┥虡I(yè)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可能比較好，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品可能不僅僅是大型制藥企業(yè)一家，而是很多家，這時(shí)投入重資進(jìn)行控股或者全資收購(gòu)，制藥企業(yè)在全國(guó)進(jìn)行廠商一體化布局是非常困難的，尤其是上市公司，更難以操作。二是利益怎樣劃分。我們知道，一些商業(yè)公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是多家的，不是一家的，這時(shí)商業(yè)公司的利益怎樣保證？如果不能保證商業(yè)公司的利益，而是剝離其他制藥企業(yè)的產(chǎn)品，可能會(huì)導(dǎo)致商業(yè)公司利益受損，商業(yè)公司會(huì)抗拒。三是商業(yè)公司原有網(wǎng)絡(luò)能否持續(xù)存在。很多以省為單位的商業(yè)公司，其實(shí)自身并沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)，而是通過(guò)層層向下招商的方式完成大型制藥企業(yè)的約定業(yè)績(jī)?！皟善敝啤毕拢芏嗍〖?jí)商業(yè)公司的下游網(wǎng)絡(luò)斷裂，那么這家商業(yè)公司的實(shí)際價(jià)值就會(huì)急速降低，大型制藥企業(yè)通過(guò)投入資金與其進(jìn)行廠商一體化搭建新的營(yíng)銷布局的愿望就會(huì)落空。所以，還是要對(duì)擬廠商一體化的商業(yè)企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)和終端價(jià)值評(píng)估，也可以在股權(quán)配置上解決問(wèn)題。四是資源能力在新政策形勢(shì)下能否保持。一些商業(yè)企業(yè)在原來(lái)的政策形勢(shì)下，可能有醫(yī)院資源、政府資源、渠道資源、終端資源、市場(chǎng)資源等，在新的政策形勢(shì)下，這些資源可能被替代或者弱化。比如招標(biāo)，一些商業(yè)公司原來(lái)憑借業(yè)務(wù)因素或者賄賂因素和政府、招標(biāo)等搭上關(guān)系，但新政策形勢(shì)下，這些關(guān)系資源可能被替代或者弱化。原來(lái)的終端資源是依靠商業(yè)企業(yè)有眾多產(chǎn)品情況下維護(hù)的，一旦參加了某制藥企業(yè)的廠商一體化后，數(shù)量急劇降低，話語(yǔ)權(quán)也會(huì)降低，就會(huì)導(dǎo)致一些所謂的終端資源弱化。所以，制藥企業(yè)構(gòu)建廠商一體化時(shí)，要考慮如果成立自己在區(qū)域的營(yíng)銷公司，其資源是否會(huì)弱化。五是后期怎么管理。我們知道，制藥企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式是完全不同的，一般制藥企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、品牌構(gòu)建等方面是運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)。對(duì)于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，倉(cāng)儲(chǔ)、物流、配送、銷售、終端關(guān)系維護(hù)拓展等方面是運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)。所以，管理上，不要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管控模式，最好是在確定年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提下，實(shí)施財(cái)務(wù)管控或者戰(zhàn)略管控。最好在制藥企業(yè)層面設(shè)置相關(guān)的營(yíng)銷體系，把醫(yī)藥商業(yè)納入營(yíng)銷體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，但其區(qū)域個(gè)性和經(jīng)營(yíng)獨(dú)立權(quán)要放手，因?yàn)楦鲄^(qū)域有自己的實(shí)際情況，不同的區(qū)域采用的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷管理手段是不同的。中國(guó)制藥企業(yè)管理容易一刀切，一刀切就會(huì)遏制新加入的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和能動(dòng)性。經(jīng)過(guò)系列的篩選后，能夠建立合作關(guān)系的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就納入制藥企業(yè)統(tǒng)一的管理范疇。筆者認(rèn)為，對(duì)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的管理要從四個(gè)維度出發(fā)。一是梳理醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。畢竟收編醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的主要目的是做大自身制藥企業(yè)的產(chǎn)品，而不是放大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，必須對(duì)收編的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理。對(duì)于經(jīng)營(yíng)的其他制藥企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，要看是否與制藥企業(yè)自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沖突，如果有沖突，堅(jiān)決砍掉，否則后患無(wú)窮。畢竟同一渠道的作用是有限的，競(jìng)品在自身渠道中存在，競(jìng)品的制藥企業(yè)也會(huì)要求銷量，在相對(duì)時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模沒(méi)有大的變化的情況下，砍除競(jìng)品一定程度上可以放大自身產(chǎn)品。流通類產(chǎn)品如果銷量一般，可以讓其存在；如果銷量較大，制藥企業(yè)就要考慮通過(guò)貼牌的方式來(lái)代替。因?yàn)橘N牌的方式可以獲得一定的利潤(rùn)，而且風(fēng)險(xiǎn)較小，市場(chǎng)現(xiàn)存，可以短期內(nèi)獲得利潤(rùn)，也有利于制藥企業(yè)進(jìn)行品牌建設(shè)。二是構(gòu)建新的運(yùn)營(yíng)體系。很多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)組織非常凌亂，有很多直系親屬或者裙帶關(guān)系存在，這種現(xiàn)象必須破除，否則就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。同時(shí)，很多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)原來(lái)在市場(chǎng)功能上比較弱，這就要求制藥企業(yè)通過(guò)自身的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力放大商業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)能力。如果還允許醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)依賴代金銷售的方式經(jīng)營(yíng)，隱患會(huì)非常大，尤其是對(duì)大型制藥企業(yè)，隱患不是一般的大，發(fā)展市場(chǎng)能力可以讓醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)逐步擺脫代金銷售的慣性依賴，逐步走上經(jīng)營(yíng)的正軌。構(gòu)建新的運(yùn)營(yíng)體系還要對(duì)其其他組織部門進(jìn)行重構(gòu)，比如臨床部門、OTC部門、基層部門、銷售管理部門、財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部門、醫(yī)學(xué)部門、采購(gòu)部門等，都要進(jìn)行重構(gòu)，以期收編的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)未來(lái)能真正地承接起區(qū)域經(jīng)營(yíng)公司的具體職責(zé)。三是強(qiáng)化財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)指標(biāo)是制藥企業(yè)收編醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的根本，但財(cái)務(wù)指標(biāo)可能不僅僅是制藥企業(yè)自身產(chǎn)品的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還涉及其他醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。財(cái)務(wù)指標(biāo)必須細(xì)化。筆者見(jiàn)到一些制藥企業(yè)僅僅完善銷售指標(biāo)的多少，只有一個(gè)總量是不行的，容易完不成任務(wù)或者被鉆空子。細(xì)化財(cái)務(wù)指標(biāo)就要細(xì)化到每個(gè)區(qū)域、每個(gè)產(chǎn)品上，而不是單單的一個(gè)總量。財(cái)務(wù)指標(biāo)要落實(shí)到具體的部門，不要單一的落實(shí)給負(fù)責(zé)人，這樣容易制衡，也有利于完成指標(biāo)。對(duì)于財(cái)務(wù)管理，制藥企業(yè)不要掉以輕心，要通過(guò)布局全國(guó)財(cái)務(wù)能力來(lái)強(qiáng)化每個(gè)收編的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)能力?，F(xiàn)在，國(guó)家的財(cái)務(wù)管控體系非常厲害，制藥企業(yè)一定要避免收編的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)稅上的問(wèn)題，要堵住一切可能的漏洞，防止出現(xiàn)難以解決的大問(wèn)題。四是強(qiáng)化終端指標(biāo)。很多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的純銷能力較差，即便是經(jīng)過(guò)考察后收編的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，其純銷能力也不會(huì)太強(qiáng)。所以，要完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，就要強(qiáng)化終端指標(biāo)。終端指標(biāo)主要指終端覆蓋數(shù)量、單個(gè)終端或者連鎖的進(jìn)貨數(shù)量、對(duì)應(yīng)的終端或者服務(wù)的終端的支持能力等。強(qiáng)化終端指標(biāo)容易讓收編的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)更好地在區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作，有利于更好地掌控終端。同時(shí)，更大的作用是完成年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和進(jìn)行制藥企業(yè)的品牌建設(shè)。五是構(gòu)建新的管控模式。畢竟制藥企業(yè)的主業(yè)不是商業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，所以構(gòu)建新的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)既可以避免制藥企業(yè)背上沉重的商業(yè)經(jīng)營(yíng)包袱，又可以最大限度地發(fā)揮收編的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和積極性。構(gòu)建新的管控模式有利于雙方業(yè)績(jī)的發(fā)展，更有利于協(xié)同一致的發(fā)展。構(gòu)建新的管控模式的同時(shí)，需要逐步導(dǎo)入制藥企業(yè)的管理模式。很多商業(yè)企業(yè)自身發(fā)展就是坎坎坷坷的，管理比較弱化，這時(shí)就需要制藥企業(yè)能夠?qū)氍F(xiàn)代的管理體系，讓收編的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)健康發(fā)展。六是導(dǎo)入企業(yè)文化。既然已經(jīng)收編，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就是制藥企業(yè)的一部分，任何部分都是制藥企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的招牌。所以，要導(dǎo)入制藥企業(yè)的企業(yè)文化，讓醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)能夠較快融入制
