這在某種程度上意味著
但那只局限于IT領(lǐng)域。在中國(guó)市場(chǎng)上，IT與家電兩大行業(yè)無論是在渠道模式還是在品牌影響力上都有很大的不同。 雖然IT企業(yè)具有強(qiáng)大的技術(shù)和品牌實(shí)力，但他們進(jìn)軍家電業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并不比家電企業(yè)進(jìn)軍IT業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)小。家電市場(chǎng)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為一個(gè)品牌高度集中、競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的領(lǐng)域，特別是在中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)家電企業(yè)經(jīng)過20多年發(fā)展，在制造技術(shù)、消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面都積累了獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。唯冠和摩托羅拉想從他們口中奪食，絕非易事。 而且合作時(shí)，摩托羅拉已經(jīng)百病纏身，1997年以來其表現(xiàn)就不盡如人意，到了2001年仍得不到改善，先宣布虧損，然后裁員，接著出售公司業(yè)務(wù)。手機(jī)業(yè)務(wù)更是每況愈下，再加上電信運(yùn)營(yíng)商仍在削減支出，以及半導(dǎo)體行業(yè)走出低谷還需一段時(shí)間，所有這些都把摩托羅拉壓得透不過氣。就像舊時(shí)一個(gè)重病在身的人娶妻沖喜一樣，唯冠就成了這位可憐的新娘，它的加入，并未能讓摩托羅拉的病情好轉(zhuǎn)多少，反而把自己也搭了進(jìn)去。 在這場(chǎng)不平等的婚姻中，摩托羅拉只付出了一個(gè)品牌，而唯冠則奉送了全部的生產(chǎn)線、銷售渠道和品牌推廣。與唯冠簽約的是摩托羅拉全球個(gè)人通信事業(yè)部下屬的品牌和特許部門，通過這樣一個(gè)小部門，摩托羅拉掌控了品質(zhì)保障和產(chǎn)品上市的決定權(quán)，也就是說，何時(shí)上市，是由摩托羅拉說了算的。如果能夠按時(shí)或及早推出產(chǎn)品，自然皆大歡喜；一旦出現(xiàn)變故或推遲上市，那么承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的就是唯冠，對(duì)摩托羅拉幾乎毫無影響。 2005年5月，當(dāng)唯冠準(zhǔn)備按時(shí)推出諸如液晶電腦顯示器、42英寸等離子電視機(jī)和47英寸液晶電視機(jī)這樣的標(biāo)志性產(chǎn)品時(shí)，卻遭到了摩托羅拉的反對(duì)。摩托羅拉要求將電視機(jī)產(chǎn)品的上市日程推后，理由是它們?cè)谫|(zhì)量上沒有達(dá)到摩托羅拉的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。這里的質(zhì)量，更多的是技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而這正是雙方分歧的焦點(diǎn)。 經(jīng)過了一個(gè)月的修改，到了6月，唯冠再次提出產(chǎn)品上市的請(qǐng)求，摩托羅拉再次表示不滿意，結(jié)果唯冠只能再用一個(gè)月的時(shí)間來修改。 如此幾番，唯冠頗感委屈，摩托羅拉那邊卻還在猶豫不決。出現(xiàn)這種局面，與彼此的產(chǎn)品定位不同有關(guān)。兩者取向有別，一個(gè)追求效率，一個(gè)注重質(zhì)量。摩托羅拉想要在它任何進(jìn)入的領(lǐng)域內(nèi)都做到數(shù)一數(shù)二的好，而唯冠卻講究應(yīng)該及時(shí)占領(lǐng)市場(chǎng)，指導(dǎo)思想不同，唯冠又拿不出令摩托羅拉感到滿意的產(chǎn)品。雙方最終談崩，提前解除合作計(jì)劃，也就是意料中的事了。 這次失敗的合作，摩托羅拉毫發(fā)無傷，唯冠卻付出了巨大的代價(jià)，花了大價(jià)錢建立新的生產(chǎn)基地，贏利前景黯淡，股票持續(xù)走低。 敗筆啟示 原本不被看好的本土品牌在平板電視領(lǐng)域異軍突起，全面超越日韓品牌時(shí)，唯冠還在和摩托羅拉拍拖，坐失了進(jìn)入市場(chǎng)的良機(jī)。準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)的走向，選對(duì)合作對(duì)象，很關(guān)鍵。9.海爾：海一樣的多元化之路 20世紀(jì)90年代，海爾因?yàn)槎嘣l(fā)展過快而陷入困境。金融、電腦、手機(jī)、藥業(yè)、家居等多項(xiàng)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損，保持贏利的仍然是做了近20年的白電傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。這在某種程度上意味著，多年來海爾集團(tuán)在投資和進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域幾乎毫無建樹。 海爾的靈魂人物張瑞敏是中國(guó)企業(yè)界的一面旗幟。作為首位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家，張瑞敏在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面自有獨(dú)到見解，但也并非一招一式都無懈可擊。就讓我們來回顧一下，當(dāng)時(shí)海爾最困難的時(shí)刻。 從2001年以來，海爾在金融服務(wù)業(yè)快速布局，打算與國(guó)際接軌，走GE（通用電氣公司）的產(chǎn)融結(jié)合的路子。被稱為中國(guó)韋爾奇（通用CEO）的張瑞敏的最終目標(biāo)是在海爾未來的利潤(rùn)中，產(chǎn)業(yè)和金融各占一半。 2001年起，海爾先后收購(gòu)了青島商業(yè)銀行、鞍山信托、長(zhǎng)江證券，但都不算成功。以鞍山信托為例，2002年10月，海爾在投資不到一年的時(shí)間便知難而退，從鞍山信托撤資，將持有的20%的股份悉數(shù)返給鞍山市財(cái)政局。而在海爾與鞍山信托的短暫合作結(jié)束之后不久，又傳出海爾作為第一大股東將退出長(zhǎng)江證券的聲音。 海爾學(xué)通用，學(xué)到的只是皮毛。GE只進(jìn)入行業(yè)前三名的企業(yè)，并有一套制度化的業(yè)務(wù)篩選模式和清晰的投資組合理念。而海爾大多數(shù)時(shí)候是以高價(jià)吃進(jìn)不良資產(chǎn)，而其自身又缺乏消化整合的能力，所以失敗也就在所難免了。 海爾在IT領(lǐng)域幾進(jìn)幾出，數(shù)次折騰后仍收獲寥寥。早在1998年，海爾就以家電廠商的身份開始進(jìn)軍PC領(lǐng)域。此后三年，雖然銷量持續(xù)上升，但總體卻一直虧損，總計(jì)超過虧損2億元。 沉寂兩年之后，心有不甘的海爾拉上臺(tái)灣的寶成公司，共同出資創(chuàng)立海成（上海）心系技術(shù)有限公司，并組建了超豪華的管理團(tuán)隊(duì)，很快推出登峰晶彩乘龍等幾個(gè)系列的電腦產(chǎn)品。但所有產(chǎn)品都屬于中規(guī)中矩的臺(tái)式機(jī)或移動(dòng)PC，同時(shí)海爾在市場(chǎng)開拓上也缺少大手筆，因此始終銷量平平。究其內(nèi)部原因，在于海爾用做家電的思路去做電腦，電腦的制造、銷售都是和不同的企業(yè)合作的。 2005年海爾手機(jī)在GSM市場(chǎng)的排名位于波導(dǎo)、夏新等國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商之后，居第10位，市場(chǎng)份額僅占2.5%。而據(jù)另一家調(diào)查機(jī)構(gòu)的報(bào)告，海爾手機(jī)2005年的市場(chǎng)占有率僅為1%左右。 除渠道和公司管理問題外，導(dǎo)致海爾手機(jī)銷量不佳的主要原因是產(chǎn)品的質(zhì)量問題。因?yàn)榧夹g(shù)不成熟，軟件硬件和做工的問題都很大，返修率居高不下。這些問題造成了海爾手機(jī)不斷降價(jià)，不僅嚴(yán)重削弱了利潤(rùn)率，還導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓。 海爾進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)也很早，但到2004年，海爾藥業(yè)的整體銷售額只有1億元，很多醫(yī)藥界人士甚至都沒聽說過海爾藥業(yè)。2007年，海爾歷時(shí)十余年著力培育的醫(yī)藥業(yè)務(wù)也進(jìn)入了剝離的行列。 除以上所說之外，海爾對(duì)外公開的產(chǎn)業(yè)還包括物流、生物工程、家居集成等，甚至還經(jīng)營(yíng)著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等小生意。大而言之，海爾幾乎制造一切用電的東西，甚至包括機(jī)器人、芯片、特種鋼以及電動(dòng)剃須刀。如此眾多分散又彼此交錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，在投資關(guān)系和投資收益上，如同迷陣。 敗筆啟示 在相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化二者當(dāng)中應(yīng)該如何選擇？非相關(guān)多元化是副危險(xiǎn)牌，企業(yè)多元化的路徑都還是要和其核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配，而只有像通用一樣以管理、制度和企業(yè)文化為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且具有將這種競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用到每一個(gè)新進(jìn)入行業(yè)的能力的企業(yè)，才適合走非相關(guān)多元化道路。10.富士：止步于中國(guó)式潛規(guī)則 富士膠卷于20世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，如入無人之境，其市場(chǎng)占有率一路飆升，最高峰時(shí)達(dá)到70%～80%。一直到90年代中期，富士膠卷在中國(guó)感光材料市場(chǎng)都是龍頭老大。但與柯達(dá)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失利后，富士步入了旁門左道之中：從境外走私膠卷，逃避關(guān)稅，企圖以此降低成本，實(shí)行傾銷以打敗對(duì)手。 然而，在媒體爆出富士涉嫌走私的內(nèi)幕時(shí)，富士竟公開信誓旦旦地否認(rèn)走私之事實(shí)。這一此地?zé)o銀三百兩的愚蠢之舉，招來了媒體的新一輪攻擊，并激起了包括政府在內(nèi)的公憤。富士最終敗走麥城，可謂自食其果。 中國(guó)有句老話，得意須念失意時(shí)，當(dāng)年富士膠卷風(fēng)光無限之時(shí)，正是國(guó)產(chǎn)膠卷公元廠的巨額虧損之日，公元廠領(lǐng)導(dǎo)專程去日本向富士求援。公元此舉實(shí)際代表著政府的某種意向，但富士出于種種考慮，拒絕了中國(guó)政府的表示，事后也沒有主動(dòng)進(jìn)行有效的政府公關(guān)，以緩和與政府的關(guān)系。 而柯達(dá)膠卷卻抓住機(jī)會(huì)，與公元膠卷合資。在公元膠卷與柯達(dá)達(dá)成合資協(xié)議的儀式上，國(guó)務(wù)院總理朱镕基親自主持揭牌儀式。政府的這種重量級(jí)之舉，從某種意義上表明了中國(guó)政府的態(tài)度，這使富士多少會(huì)因?yàn)槌源锥械接行┧崃锪锏摹?富士第二次在政府面前碰了一鼻子灰，是在2001年的11月13日，當(dāng)時(shí)由樂凱牽頭，業(yè)內(nèi)幾巨頭在北京人民大會(huì)堂舉行聯(lián)合承諾儀式，向所有的消費(fèi)者保證作為合法的企業(yè)公民，遵守國(guó)家的法律法規(guī)，不走私，不造假，不向走私和造假者提供產(chǎn)品和方便。當(dāng)時(shí)，
