可能會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過(guò)因選擇不同方向就會(huì)出現(xiàn)的機(jī)
ǔ鏨鈉笠黨耐蟹治鍪咼韃⑽嘧式稹? 但這種增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，完全是一種錯(cuò)覺。真實(shí)的數(shù)字 正如盧米斯在文章中所指出的，大量調(diào)查顯示，很少有企業(yè)的增長(zhǎng)率達(dá)到15%或以上。《財(cái)富》雜志分三階段審視過(guò)去40年中的150家企業(yè)（1960～1980年，1970～1990年，1989～1999年），每階段只有三四家公司的收入增長(zhǎng)達(dá)到15%或以上，大約二三十家企業(yè)增長(zhǎng)率在10%～15%之間，40～60家企業(yè)在5%～10%之間，二三十家企業(yè)在5%以下，而還有20～30家企業(yè)實(shí)際上是負(fù)增長(zhǎng)?？梢钥吹剑筅A家和大輸家的數(shù)量大致相當(dāng)。 總的來(lái)看，40年中企業(yè)稅后利潤(rùn)年增長(zhǎng)率恰好剛過(guò)8%。也就是說(shuō)，任何年增長(zhǎng)率達(dá)到15%的企業(yè)幾乎是普通企業(yè)業(yè)績(jī)的兩倍。在這種現(xiàn)實(shí)情況下，難免有些企業(yè)開始從報(bào)表上做文章，以保持增長(zhǎng)率的上升。無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 目標(biāo)不當(dāng)是商業(yè)計(jì)劃流產(chǎn)的主要原因，戰(zhàn)略規(guī)劃反對(duì)訂立目標(biāo)是因?yàn)槟繕?biāo)往往不切實(shí)際。設(shè)立目標(biāo)意味著我們想要達(dá)成什么;，就是既定的市場(chǎng)份額和資產(chǎn)回報(bào)，這使得企業(yè)設(shè)法強(qiáng)迫事情發(fā)生，而不管現(xiàn)實(shí)是否如此。 當(dāng)企業(yè)受制于一相情愿訂立的目標(biāo)時(shí)，就拒絕了接受失敗，會(huì)忙于設(shè)法達(dá)到那些不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。最終所有極端的手段會(huì)被用上，例如不必要的品牌延伸，耗資巨大的促銷活動(dòng)，等等。最重要的是，這一切讓企業(yè)不能找準(zhǔn)問題，直接面對(duì)它并設(shè)法解決。 訂立目標(biāo)會(huì)造成企業(yè)缺乏靈活性，當(dāng)企業(yè)盯住一個(gè)目標(biāo)時(shí)，可能會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過(guò)因選擇不同方向就會(huì)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。大;值得嗎？ 企業(yè)做大;和增長(zhǎng);具有危險(xiǎn)性，增長(zhǎng)的欲望;是否真的值得企業(yè)付出努力？有關(guān)研究企業(yè)壯大規(guī)模這一課題，有許多驚人的成果，嚴(yán)重質(zhì)疑了規(guī)模壯大的真實(shí)價(jià)值。 訂立目標(biāo)會(huì)造成企業(yè)缺乏靈活性，當(dāng)企業(yè)盯住一個(gè)目標(biāo)時(shí)，可能會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過(guò)因選擇不同方向就會(huì)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。 大企業(yè)的弊端相當(dāng)明顯，它不愿意創(chuàng)新或做出任何改變。IBM不愿意促使自己的客戶從大型主機(jī)轉(zhuǎn)向小型機(jī)，通用汽車也不想讓自己的顧客從大型車轉(zhuǎn)向小型車。結(jié)果，這些企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)表現(xiàn)出極大的麻痹和遲鈍。 很少有成功的大企業(yè)這樣說(shuō)，新概念更優(yōu)秀，我們要拋棄既有的概念。;真實(shí)的情況往往相反，大企業(yè)會(huì)指出這些新概念的缺陷，他們忘了新事物經(jīng)改進(jìn)后能成為新生力量，改變市場(chǎng)格局。 防御戰(zhàn)的原則就是要自我攻擊，大企業(yè)不用更好的概念攻擊自己，別人就會(huì)替它完成。借融合;之名 最近企業(yè)壯大規(guī)模的理由之一，是迎接融合;。企業(yè)預(yù)測(cè)技術(shù)正在融合，許多業(yè)務(wù)會(huì)融于一體，必須跨領(lǐng)域布局。媒體企業(yè)對(duì)此響應(yīng)最高，所有6個(gè)廣播網(wǎng)絡(luò)、電影和電視演播室已連為一體，實(shí)現(xiàn)廣播業(yè)務(wù)的全面整合。另有五家企業(yè)則深患合并狂熱癥（Viacom、時(shí)代華納、沃爾特-迪斯尼、默多克新聞集團(tuán)和通用電氣）。 隨著時(shí)間的流逝，這些合并交易最終會(huì)帶來(lái)問題。它們不會(huì)幫助企業(yè)形成商業(yè)強(qiáng)勢(shì)，反而會(huì)引發(fā)會(huì)計(jì)問題。霍華德斯特林格（Howard Stringer）在《紐約時(shí)報(bào)》撰文指出，結(jié)果這些交易其實(shí)是施行了兩年的購(gòu)買會(huì)計(jì)法（譯注：在購(gòu)買會(huì)計(jì)法下，進(jìn)行收購(gòu)的公司將目標(biāo)公司的資產(chǎn)以實(shí)際支付價(jià)格入賬），直到每個(gè)人攤開賬本才明白到底得到了什么;。大組織難題 對(duì)組織管理規(guī)模的最佳研究來(lái)自人類學(xué)家羅賓鄧巴（Robin Dunbar），名著《引爆點(diǎn)》（The Tipping Point）作者馬爾科姆格拉德威爾（Malcolm Gladwell）向我們介紹了鄧巴的工作。 鄧巴的課題是研究人類社會(huì)能力（Social Capacity），即研究人類能夠管理并且感覺舒適的群體范圍有多大。他發(fā)現(xiàn)，人類是靈長(zhǎng)類動(dòng)物中最大的社群，因?yàn)槿祟愂俏ㄒ粨碛凶銐虼蟮拇竽X處理社交安排的復(fù)雜動(dòng)物。他還發(fā)現(xiàn)，150看來(lái)代表了最大的個(gè)體數(shù)字，在這個(gè)數(shù)字之下發(fā)展的社交關(guān)系，人們能搞清這些人是誰(shuí)，以及他們和自己的關(guān)系。 格拉德威爾從鄧巴的著作中摘錄出以下觀點(diǎn)，切中了規(guī)模過(guò)大的核心問題： 組織的規(guī)模越大，就必須施行復(fù)雜的等級(jí)制度、規(guī)則、規(guī)矩等正式的措施以控制忠誠(chéng)度和凝聚力。企業(yè)或組織的員工人數(shù)在150人以下時(shí)，非正式的方式可達(dá)到相同目的，依靠個(gè)人忠誠(chéng)度和直接人際交流命令就能被執(zhí)行，不守規(guī)矩的行為也得以控制。在更大的組織里，這種方式是做不到的。個(gè)人痕印 在大企業(yè)中還有更為復(fù)雜的情況，人們有表現(xiàn)自我價(jià)值的本能，在面臨決策對(duì)企業(yè)或個(gè)人哪個(gè)更有利時(shí)，人類在很多情況下會(huì)選擇有利于個(gè)人或個(gè)人事業(yè)的決策。這種現(xiàn)象的另一種說(shuō)法就是印上個(gè)人痕跡;。 在經(jīng)歷商界的數(shù)十年中，我從未看到某個(gè)企業(yè)人接到一項(xiàng)新任務(wù)后環(huán)顧左右說(shuō)情況看上去非常好，一切照舊。;相反，所有熱血的企業(yè)人都想著手做些改善工作，想要印上個(gè)人痕跡，不做點(diǎn)貢獻(xiàn);就會(huì)心存別扭。當(dāng)一家企業(yè)的辦公室人滿為患時(shí)，肯定有很多人在對(duì)品牌做些拙劣的改善工作，最終引導(dǎo)企業(yè)陷入麻煩。 可以說(shuō)，這就是一個(gè)品牌是怎樣陷入困境的，手下員工越多，管理難度就越大。忙碌的CEO 追求增長(zhǎng)和壯大規(guī)模，使很多超級(jí)大企業(yè)苦苦奮斗。戴姆勒-克萊斯勒（Daimler Chrysler）汽車集團(tuán)削減了克萊斯勒的26000個(gè)職位，美洲銀行（Bank of AmericaCorporation）和第一銀行（Bank One）合并后正努力降低居高不下的成本。 《華爾街日?qǐng)?bào)》（Wall Street Journal）文章討論了CEO們管理大企業(yè)的艱辛，論及管理企業(yè)多了新的難度和新的混亂;，并在文章最后對(duì)問題做出總結(jié)： 資本在全球橫行，經(jīng)濟(jì)潮起潮落，而顧客喜好捉摸不定。同時(shí)信息傳遞迅疾，關(guān)于收入預(yù)測(cè)及各類所作所為的傳言隨時(shí)蔓延，盲目行動(dòng)或錯(cuò)誤會(huì)受到更嚴(yán)格的審視。CEO必須依據(jù)有限的信息迅速做出決策，而多年來(lái)急劇擴(kuò)張的業(yè)務(wù)部門使得原本簡(jiǎn)單的日常工作，比如和員工的溝通，都變得日益困難。脫離市場(chǎng) CEO當(dāng)前流行的做法是借助新技術(shù)。有的CEO定期向3萬(wàn)名員工發(fā)送電子郵件，征求他們的意見反饋。有的CEO中不斷通過(guò)電話會(huì)議發(fā)表相同內(nèi)容的演講，以求信息不被混淆，有的CEO則進(jìn)行不停的商務(wù)飛行，每年航程很輕易就超過(guò)15萬(wàn)英里。 我發(fā)現(xiàn)真正危險(xiǎn)的舉動(dòng)，是CEO們花在公關(guān)和投資者關(guān)系上的時(shí)間越來(lái)越多。有的CEO每周要花一天處理此類事務(wù)，其理由是：大股東總是要來(lái)訪，企業(yè)總得和重要股東對(duì)話，這是慣例;。 商業(yè)即是戰(zhàn)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)都在打一場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)，而戰(zhàn)場(chǎng)就是顧客心智。 這意味著另有他人在負(fù)責(zé)公司每天的業(yè)務(wù)，意味著這些大公司的CEO沒有充足時(shí)間參與重要決策。這會(huì)讓他們?cè)诮窈髧L到苦果，而現(xiàn)在CEO的離職率已在上升。 營(yíng)銷之重，絕非營(yíng)銷部門所能承擔(dān)。 CEO已忘記，他的主戰(zhàn)場(chǎng)在顧客心智，他必須于此中了解自己公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形勢(shì)。重返現(xiàn)實(shí) 雖然CEO如今無(wú)法跟蹤每件事情的進(jìn)展，但是有一樣他們必須關(guān)注，那就是市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。 企業(yè)處于全球一體化的大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，商業(yè)即是戰(zhàn)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)都在打一場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)，而戰(zhàn)場(chǎng)就是顧客心智。如果企業(yè)獲得一個(gè)新產(chǎn)品，首先要詢問市場(chǎng)上類似的產(chǎn)品有哪些，接下來(lái)找出顧客買自己產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的理由。如果回答不具說(shuō)服力，就重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。首要的定位法則是：開創(chuàng)新品類成為第一，勝過(guò)推出更好的產(chǎn)品。 戰(zhàn)略就是重返現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，讓自己的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，并將差異化植入顧客心智，建立鮮明品牌。 惠普公司創(chuàng)辦人大衛(wèi)帕卡德（David Packard）有一句至理名言，作為本書結(jié)語(yǔ)最為恰當(dāng)：營(yíng)銷之重，絕非營(yíng)銷部門所能承擔(dān)。; 小結(jié) Goals are like dreams. Wake up and face reality. 目標(biāo)如夢(mèng)， 醒來(lái)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)。附錄A定位思想應(yīng)用 定位思想 正在以下組織或品牌中得到運(yùn)用 王老吉：6年超越可口可樂 王老
