為確保娃哈哈的聯(lián)銷體系“樂(lè)著賣”
該模式成功的關(guān)鍵是保證金制度，即批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。 為了能使各地經(jīng)銷商接受和支持這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，娃哈哈也做了其他相關(guān)努力，如公司常年派出若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊患?jí)批發(fā)商僅僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。 作為一個(gè)利益共同體，廠家和經(jīng)銷商之間是一種唇亡齒寒的關(guān)系。首先是各地批發(fā)商不僅要幫娃哈哈賣產(chǎn)品而且還要支付一筆不菲的預(yù)付款，其次是娃哈哈出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。 在當(dāng)時(shí)，盡管從表面上看是娃哈哈占據(jù)了主動(dòng)，不過(guò)還是有很多經(jīng)銷商自主接受了娃哈哈新的營(yíng)銷思路。之所以會(huì)選擇與娃哈哈這樣的廠家合作，主要是因?yàn)橥薰髽I(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合，而且娃哈哈系列產(chǎn)品多，綜合空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤薄。 當(dāng)然，選擇這種新的營(yíng)銷模式，各地經(jīng)銷商也是需要承受壓力的，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。 如何讓經(jīng)銷商樂(lè)著賣？利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)無(wú)疑是根本。娃哈哈一直致力于理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤(rùn)空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。公司給渠道里各個(gè)階層設(shè)定的差價(jià)利潤(rùn)，在各大飲料企業(yè)里算得上是比較慷慨的。 以浙江為例，營(yíng)養(yǎng)快線的一級(jí)批發(fā)商進(jìn)價(jià)為32元/箱（每箱15瓶），一級(jí)批發(fā)商銷售給二級(jí)批發(fā)商的價(jià)格為35元/箱，二級(jí)批發(fā)商銷售給終端零售商的價(jià)格為38元/箱。營(yíng)養(yǎng)快線的零售價(jià)一般為3.5元/瓶，營(yíng)養(yǎng)快線的一級(jí)批發(fā)商毛利率為8.6%，二級(jí)批發(fā)商毛利率為7.9%，若一級(jí)批發(fā)商直供終端則毛利為15.8%，終端零售商的毛利率則高達(dá)27.6%。 一般，經(jīng)銷商的年度銷售凈利潤(rùn)率為5%～6%，而寶潔、可口可樂(lè)之類的經(jīng)銷商銷售凈利潤(rùn)率只有1.5%～2%。相比之下，我們完全可以理解為什么唯利是圖的經(jīng)銷商那么忠誠(chéng)于娃哈哈。 聯(lián)銷體帶來(lái)的結(jié)果就是娃哈哈的觸須無(wú)孔不入，對(duì)終端有極強(qiáng)的控制能力。在廣州召開(kāi)的一次實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷論壇上，宗慶后用速度兩個(gè)字來(lái)提煉娃哈哈的營(yíng)銷特色。娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地100萬(wàn)家零售店，同時(shí)接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者。這是一個(gè)甚至令可口可樂(lè)和百事可樂(lè)這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都非常敬畏的網(wǎng)絡(luò)。可口可樂(lè)總裁曾感嘆：其他均可與娃哈哈比，但進(jìn)入市場(chǎng)的速度無(wú)法與娃哈哈比。 正如宗慶后所說(shuō)：假如在一個(gè)終端內(nèi)，沒(méi)有消費(fèi)者所需要的品牌，在失去這一次銷售機(jī)會(huì)的同時(shí)，也大大降低了消費(fèi)者對(duì)本品牌的忠誠(chéng)度。因此，鋪貨并隨時(shí)隨地地向消費(fèi)者提供他們所需的產(chǎn)品，是娃哈哈實(shí)現(xiàn)一切市場(chǎng)目標(biāo)的基礎(chǔ)。娃哈哈在終端控制中非常強(qiáng)調(diào)鋪貨率，因?yàn)殇佖浡适峭薰K端制勝的一個(gè)戰(zhàn)略秘籍。 通過(guò)這種新的營(yíng)銷模式，娃哈哈實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡，尤為重要的是它還避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。事實(shí)上，三株等企業(yè)最后的覆滅幾乎都是因?yàn)闋I(yíng)銷戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，企業(yè)負(fù)重前行，最終因管理脫鏈而一夜崩盤。 在整個(gè)渠道的控制上，也有令宗慶后頭痛的問(wèn)題。在渠道管理中，經(jīng)常出現(xiàn)最難控制的是沖貨問(wèn)題。 沖貨，又稱為倒貨、竄貨，是商品流通領(lǐng)域較為常見(jiàn)的渠道沖突形式，主要表現(xiàn)為各級(jí)代理商受利益驅(qū)動(dòng)，將自己手中的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，從而造成價(jià)格混亂，令其他經(jīng)銷商失去信心，消費(fèi)者失去信任的營(yíng)銷現(xiàn)象。 在快速消費(fèi)品行業(yè)，沖貨問(wèn)題尤為突出。跟所有的營(yíng)銷家一樣，宗慶后謀劃市場(chǎng)最疼痛的問(wèn)題之一也是各區(qū)域之間的沖貨。 沖貨是一種商業(yè)行為，也可以說(shuō)是一類有著特定時(shí)代背景的社會(huì)現(xiàn)象。發(fā)生沖貨的原因很多，最主要的是價(jià)格差異和銷量壓力，而產(chǎn)品價(jià)格不透明、利潤(rùn)空間大、促銷方式簡(jiǎn)單也是導(dǎo)致沖貨屢禁不止的重要影響因素。 若是頻繁出現(xiàn)這種情況，就必然會(huì)造成市場(chǎng)之間的秩序紊亂，如蟻噬大堤，一個(gè)個(gè)看似很有潛力的市場(chǎng)由于沖貨橫行，從而導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)體系轟然倒塌。在過(guò)去10多年中，已經(jīng)有太多的企業(yè)翻身墜馬從此一蹶不振。 為了激活市場(chǎng)，娃哈哈總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也各有不同。這就導(dǎo)致了各地經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將自己區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品沖到另一銷售地去。 在娃哈哈集團(tuán)，宗慶后將面臨怎樣的沖貨挑戰(zhàn)，又將如何將其一一化解呢？ 其一，在生產(chǎn)上，娃哈哈會(huì)在產(chǎn)品紙箱上打地區(qū)編碼。具體產(chǎn)品上，生產(chǎn)日期批號(hào)精確到小時(shí)、分鐘。在發(fā)貨時(shí)對(duì)這些批號(hào)做記錄發(fā)給哪個(gè)區(qū)域哪個(gè)經(jīng)銷商，以便將來(lái)萬(wàn)一發(fā)生竄貨行為時(shí)，從批號(hào)直接追查到一級(jí)經(jīng)銷商。 其二，對(duì)經(jīng)銷商，娃哈哈會(huì)分區(qū)域劃定銷售勢(shì)力范圍，嚴(yán)格控制跨區(qū)銷售。為此，娃哈哈還撤銷了浙江義烏等輻射全國(guó)的大型批發(fā)市場(chǎng)的一級(jí)經(jīng)銷商資格。娃哈哈設(shè)立了沖貨保證金制度一旦查實(shí)經(jīng)銷商有沖、串貨行為，這筆保證金將被沒(méi)收，每年總有幾十萬(wàn)元的經(jīng)銷商保證金被娃哈哈沒(méi)收；娃哈哈還設(shè)立了年底模糊銷售返利制度，經(jīng)銷商不知道自己的年終獎(jiǎng)金是多少，輕易不敢作說(shuō)不定虧老本的低價(jià)竄貨。 其三，對(duì)銷售人員，一方面，娃哈哈業(yè)績(jī)考核不再僅以銷售業(yè)績(jī)?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)，為了培養(yǎng)一個(gè)安全有序可持續(xù)增長(zhǎng)的市場(chǎng)，宗慶后開(kāi)始注重對(duì)銷售人員銷量過(guò)程的考核；另一方面，發(fā)現(xiàn)銷售轄區(qū)內(nèi)竄貨到其他區(qū)域現(xiàn)象，不僅沒(méi)收經(jīng)銷商保證金，而且對(duì)銷售人員進(jìn)行連帶處罰。一次，某銷售人員因縱容竄貨行為被扣罰工資、獎(jiǎng)金2萬(wàn)多元。 其四，組織保障方面，娃哈哈成立了一個(gè)專門市場(chǎng)督察機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是在全國(guó)巡查，專門查處沖貨的經(jīng)銷商和銷售人員，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。 長(zhǎng)期以來(lái)，娃哈哈堅(jiān)持走的是一條聯(lián)銷體路線。不過(guò)，跟三株等企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員少得讓人難以想象，不過(guò)區(qū)區(qū)2000余人而已。對(duì)此，宗慶后表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。第28章 案例2實(shí)用的價(jià)格策略 價(jià)格戰(zhàn)是一柄雙刃劍如果運(yùn)用得當(dāng)，就能讓自己快速切入市場(chǎng)，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中搶奪市場(chǎng)份額；如果一味降價(jià)導(dǎo)致失控，就會(huì)導(dǎo)致和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩敗俱傷的結(jié)果，最終陷入毀滅的深淵。 典型的是有價(jià)格屠夫之稱的格蘭仕。格蘭仕以企業(yè)低成本生產(chǎn)價(jià)值鏈為后盾，幾年內(nèi)數(shù)次大幅度降價(jià)，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)血雨腥風(fēng)，無(wú)數(shù)小廠倒閉，格蘭仕卻在數(shù)次殘酷的價(jià)格戰(zhàn)中一舉成名，其微波爐市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)攀升，奠定了江湖霸主的地位。 這種殘酷的價(jià)格戰(zhàn)卻帶來(lái)了無(wú)窮的后患。生產(chǎn)銷售一臺(tái)微波爐，其利潤(rùn)曾經(jīng)一度只有幾毛錢，這讓很多廠家陷入疲于奔命卻無(wú)力開(kāi)發(fā)、升級(jí)新產(chǎn)品的境地，更談不上產(chǎn)品的品牌價(jià)值了。整個(gè)行業(yè)跌入了低端加工廠的深淵而難以自拔。 宗慶后是一個(gè)打價(jià)格戰(zhàn)的高手：為滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需要，該價(jià)格戰(zhàn)時(shí)價(jià)格戰(zhàn)，該價(jià)值戰(zhàn)時(shí)價(jià)值戰(zhàn)。為確保娃哈哈的聯(lián)銷體系樂(lè)著賣，滿足經(jīng)銷商對(duì)利潤(rùn)的要求，娃哈哈的價(jià)差和防竄貨價(jià)格管理，做得很到位。 娃哈哈堅(jiān)持艱苦奮斗，勤儉節(jié)約的企業(yè)文化和高效的生產(chǎn)流水線，憑借銷地產(chǎn)的生產(chǎn)力布局等所打造的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，在飲料行業(yè)內(nèi)數(shù)次舉起價(jià)格戰(zhàn)大旗，大規(guī)模清洗國(guó)內(nèi)中小企業(yè)雜牌軍，快速崛起，成為國(guó)內(nèi)飲料業(yè)的老大。 1996年春，全國(guó)2000家瓶裝水廠家普遍出廠價(jià)為1.8～2.0元/瓶，零售價(jià)為2.5～3元/瓶。娃哈哈純凈水以出廠價(jià)1.35元/瓶（比行業(yè)平均便宜30%）、零售價(jià)2元/瓶的低價(jià)入市，并輔以行業(yè)內(nèi)史無(wú)前例的央視廣告投放量，一年之內(nèi)市場(chǎng)份額遙居第一。隨后幾年娃哈哈數(shù)次降價(jià)至0.8元/瓶，許多小廠無(wú)法在價(jià)格上與之競(jìng)爭(zhēng)，更不用說(shuō)品牌和渠
