最好令其中的大部分元素保持一致
讓他們獲得以更高精準(zhǔn)度，為更多客戶提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)、更匹配產(chǎn)品的機會。但是，他們也了解，差異性的應(yīng)對并不簡單，很可能是一個復(fù)雜、棘手、昂貴的過程。于是，隨著時間的發(fā)展，他們發(fā)明出了一系列不同的策略，旨在利用成本有效的方式應(yīng)對差異性：1. 創(chuàng)造出產(chǎn)品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本。如蘋果的iPod，從價格49美元的iPod Shuffle到399美元的高端iPod Touch，有多個版本供客戶選擇。2. 創(chuàng)造一個帶有補充服務(wù)的平臺，以滿足個人客戶的具體需求。如CareMore對共用服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的建議，以及針對糖尿病和充血性心臟衰竭患者的多重嵌入式服務(wù)。3. 提供針對不同組織的解決方案，任命專人負責(zé)針對具體需求來對產(chǎn)品進行定制，以確保其工作效果。如彭博和利樂與全球成千上萬的大客戶之間定制服務(wù)的緊密合作。4. 利用專有信息，對產(chǎn)品進行個性化處理。如亞馬遜和奈飛的推薦引擎受到客戶購買與評分歷史記錄的影響。5. 在必要的情況下，設(shè)立一個新的業(yè)務(wù)部或新公司，專門為不同類型的客戶提供服務(wù)。如雀巢在進入濃縮咖啡市場之時，憑借Nespresso品牌所做的工作。上述5條不同的策略，是為了應(yīng)對5種不同類型的客戶差異性挑戰(zhàn)。需求創(chuàng)造者早就已經(jīng)脫離了“一款產(chǎn)品包打天下”的想法。從他們身上，還能看到怎樣的奇跡，我們拭目以待。* * *[1] 英國人對法國入侵的偏執(zhí)妄想，遠遠超越了維多利亞時代的時間限制。已故商業(yè)歷史學(xué)家羅伯特·索貝爾（Robert Sobel）很喜歡講述一個故事：英國政府于1803年設(shè)立了一項工作。負責(zé)這份工作的人，要站在多佛爾（Dover）的白崖上用望遠鏡眺望遠方，如果發(fā)現(xiàn)拿破侖軍隊的蹤跡，就敲鐘警示。這份工作最終于1945年取消。——作者注[2] 全世界最長的鐵路隧道是位于日本的青函隧道（Seikan Tunnel）。這條隧道將本州島與北海道連接了起來，幾乎有54公里長，比英法海底隧道長3公里。青函隧道的策劃工作始于1955年，而此前一年，一場臺風(fēng)在該海峽淹沒了5艘渡輪，奪去了1430名旅客的生命。青函隧道歷經(jīng)了20年的建設(shè)，于1988年通行。隧道建設(shè)過程中，34名建筑工人為此付出了寶貴的生命?！髡咦3] 雖然也有橫貫海峽的渡輪服務(wù)，但相比之下，乘渡輪的旅客人數(shù)很少?！髡咦⒌谌糠?完勝市場，就在最后這兩步第8章 產(chǎn)品發(fā)布：不要成為阿喀琉斯之踵? 產(chǎn)品發(fā)布每錯過一個月的時間，就等于給了市場一個轉(zhuǎn)移的機會，給了競爭對手一個先發(fā)制人的機會，給了技術(shù)一個改變的機會，給了客戶偏好一個轉(zhuǎn)向的機會。? 產(chǎn)品發(fā)布是一場頭腦游戲。決定成敗的是人們的思維方式，以及戰(zhàn)勝商業(yè)習(xí)慣和與生俱來人類本能的水平。需求創(chuàng)造大師豐田普銳斯：找到本田錯過的需求需求的“阿喀琉斯之踵”今天，混合動力汽車及其升級版——全電動汽車，正處在汽車行業(yè)創(chuàng)新的前沿。較高的燃油效率和良好的環(huán)保形象，使各種使用替代燃料的混合動力汽車成為各大汽車廠商的寵兒，受到全世界消費者的青睞。然而，今天的混合動力汽車愛好者，很少有人能說出第一款在美國大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的混合動力汽車的名字，也猜不出這款車的上市時間。本田Insight，早在1999年就已投放市場。據(jù)美國環(huán)境保護署稱，這款車自從發(fā)布之日，便大力宣傳其每加侖70英里的燃油效率。無論從哪個角度看，Insight都稱得上是令人矚目的重大突破。那么，后來究竟發(fā)生了什么？為什么Insight當(dāng)時未能激發(fā)出后來混合動力汽車所掀起的需求革命呢？先回答第一個問題。第一代Insight在2006年停產(chǎn)之前，在全世界僅銷售出了17000臺。重新設(shè)計的Insight于2009年推出，在日本市場表現(xiàn)不錯，上市后的頭12個月，銷量排在日本市場第5名，但美國市場的反響卻頗為冷淡，2010年銷售量不到21000臺。關(guān)于“為什么”這個問題，有幾種答案。首先，第一代Insight看起來像是個尚處于試驗階段的科學(xué)研究項目。這款兩門掀背車連后排座都沒有?！都~約時報》稱，其款式“仿佛大力水手的女朋友奧麗薇那條半長不短的裙子，后擋泥板的樣子實在有點不敢恭維”。甚至是那些極力想要稱贊這款創(chuàng)新車型的汽車分析師也不得不抱怨：“缺點還是有的——后輪裙板必須在進洗車房或換輪胎時取下；車身鋁質(zhì)板材的修理和更換造價昂貴，這增加了保險費用。山地居民使用時，萬一電池耗完，就不得不僅憑低功率的內(nèi)燃機費力爬上山坡?！甭飞显囻{編輯則警告說：“與Insight相比，就連豐田花冠也算得上是極速賽車?！本庉嬤@樣寫道：“Insight速度一旦超過40邁，就好像長著輪子的風(fēng)箏一樣……速度只要上去，這部超輕的車子肯定會傾斜到旁邊的車道上?？蜌恻c兒說，這種駕駛體驗沒有一點愉悅樂趣?！彪m然評論家們口口聲聲說“我們認為本田的技術(shù)十分了不起”，但也寫出一些文章來幫這部小車求得寬?。骸翱梢赃@么看，Insight……主要是以節(jié)約能源為目的，而非開辟新的發(fā)展方向。”后來，本田公開說，這部車純屬“試驗”，而這樣的說法，并不能解釋為什么這款車會從汽車巡展轉(zhuǎn)移到真實世界的市場之中。本田是一家卓越的公司，有著一系列令人贊嘆的創(chuàng)新歷史紀錄。然而，Insight這款車本可以成為本田最偉大的勝利成果，卻以失望收場。在變幻莫測的需求世界中，這樣的故事再尋常不過了?？v觀新產(chǎn)品的上市情況，失敗要比成功多得多。1993年，當(dāng)豐田董事會面臨是否批準(zhǔn)混合動力汽車項目時，這段上市失敗的痛苦經(jīng)歷一定還在董事會成員的頭腦之中，記憶猶新。當(dāng)今的世界，石油供應(yīng)逐漸枯竭，未來發(fā)展令人捉摸不定。高效混合動力汽車的概念在這樣的現(xiàn)實情況之中，則顯得尤為吸引人。但是，混合動力汽車的開發(fā)，成本異常高昂，而且豐田的工程師還希望實現(xiàn)比Insight更高的燃油效率。據(jù)估計，此款汽車的開發(fā)成本至少10億美元。而且，Insight的命運讓人們看到，利用陌生新技術(shù)的汽車若想取得商業(yè)成功，可能性太小。從豐田混合動力汽車的角度看，成功的概率最多只有5%。豐田混合動力項目負責(zé)人內(nèi)山田武（Takeshi Uchiyamada）當(dāng)被問及為何在這樣一款希望渺茫的產(chǎn)品上擲下10億美元賭注時，他將混合動力汽車與過去一個世紀中最大膽的工程壯舉進行了類比：“如果美國人能成功登陸月球，我們也能取得這款汽車的成功?！钡窃掠媱?，是一位年輕氣盛的總統(tǒng)，為了應(yīng)對意志堅定的對手蘇聯(lián)而掀起的全球挑戰(zhàn)。這是孤注一擲的大膽行動。這樣一損俱損的巨大風(fēng)險，沒有幾位領(lǐng)導(dǎo)者敢于承擔(dān)。內(nèi)山田武是否能承擔(dān)得起？豐田又能否避免本田的失敗命運？為什么你和顧客想的不一樣發(fā)布，是需求的阿喀琉斯之踵。新產(chǎn)品投放市場、非營利組織正式開張、政府項目或教育行動啟動等，都屬于發(fā)布。所有的發(fā)布活動，其目的都是錦上添花甚至改變不完美的現(xiàn)實。然而，絕大多數(shù)的發(fā)布活動都以失敗告終，而現(xiàn)實卻毫發(fā)未損：新產(chǎn)品沒人買；非營利組織達不到原先理想的目標(biāo)；政府項目幫助不到本應(yīng)幫助的人；教育行動如對牛彈琴。發(fā)布團隊希望引發(fā)并滿足的需求往往得不到落實。就算是全世界最優(yōu)秀的管理團隊、最成功的組織，也常常在發(fā)布之時慘遭失敗。我們來想一想一家全世界公認的極富智慧的公司——英國食品零售商樂購（Tesco）在美國市場投放的“新鮮便利社區(qū)市場”（Fresh & Easy Neighborhood Markets）。樂購花了3年時間，為在美國西南發(fā)布新品牌辛苦準(zhǔn)備，甚至還為此專門建起了一座倉庫，里面設(shè)有完整版的新品牌超市，以此對不同的設(shè)計差異進行測試。樂購不遺余力地觀察客戶行為，看購物者怎樣在貨架走廊間穿梭，如何將各種商品放在購物車中。最終，樂購?fù)瓿闪顺械脑O(shè)計工作，在超市中提供新鮮健康的產(chǎn)品，每天低價保證，快速方便的自助收銀，以及相對較
