危機(jī)公關(guān)要義十二條
和考慮，具有特殊意義。“在這地方你聽到的都是人們在談?wù)撊穗H關(guān)系。但是，當(dāng)老板訓(xùn)斥你時(shí)，總是因?yàn)樯a(chǎn)費(fèi)用數(shù)額太高之故。而當(dāng)提拔一個(gè)人時(shí)，鐘擺總是傾向于那些會(huì)計(jì)報(bào)表做得最好的人?！边@是一種最普遍的調(diào)子，盡管在各個(gè)管理層面，說法稍有不同。它會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營情況不理想──即使在削減生產(chǎn)費(fèi)用數(shù)額時(shí)亦是如此，它也表明對公司和公司的管理者失去信心，缺乏尊重。對許多管理者而言，誤導(dǎo)部屬絕非他們的初衷。他們都真心相信，人際關(guān)系是管理者最重要的任務(wù)。他討論成本數(shù)字，是因?yàn)樗X得必須讓下屬認(rèn)為他很“務(wù)實(shí)”，或是以為和下屬說同樣的“行話”，會(huì)讓下屬覺得他很清楚問題所在。他再三強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)表格的重要性，只不過是因?yàn)闀?huì)計(jì)部門一直拿這個(gè)東西來煩他，就好像他一直拿這些表格來煩他的下屬一樣，或純粹只因?yàn)闀?huì)計(jì)主管已經(jīng)把他煩得快受不了了。對下屬而言，這些理由都隱而未宣；他們眼中所見，耳中所聞，都是關(guān)于成本數(shù)字的問題，以及一再強(qiáng)調(diào)填表格的重要性。要解決這個(gè)問題，在管理結(jié)構(gòu)上，必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是只重視上司的看法。目前許多企管理論只是一味強(qiáng)調(diào)行為和態(tài)度，并不能解決問題，反而因?yàn)樘岣吡瞬煌瑢蛹壍墓芾碚邔τ陉P(guān)系的自覺，加重了問題的嚴(yán)重性。的確，今天在企業(yè)界屢見不鮮的情況是，管理者試圖改變行為，以避免誤導(dǎo)部屬，卻反而把原本還不錯(cuò)的關(guān)系變成充滿誤解、令人尷尬的夢魘。管理者變得過于小心自己的一言一行，以致再也無法恢復(fù)過去和下屬之間輕松自在的相處方式。結(jié)果下屬反而抱怨：“救救我們吧，老頭子讀了一本書；以前我們還知道他對我們的要求是什么，現(xiàn)在我們只好去猜了。”各個(gè)管理層次的差異造成這種偏差的原因可能是不同層次的管理者關(guān)心的問題各異，職能也不同。下面的故事充分說明了這種狀況，我稱之為“盥洗室破門之斧”：美國西北部一家鐵路公司剛上任的會(huì)計(jì)主管注意到，每年公司都花一筆超額的費(fèi)用來為火車站盥洗室更換新的門。他發(fā)現(xiàn)如果按照規(guī)定，小車站應(yīng)該鎖上盥洗室的門，有人要用盥洗室時(shí)，再去向售票員拿鑰匙。但是為了省錢，他們只發(fā)給每位售票員一把鑰匙──一位早就卸任的總裁在位時(shí)頒布了這個(gè)節(jié)約措施，還沾沾自喜于一下子為公司省了200美元。因此，每次有旅客上完盥洗室，忘記歸還鑰匙時(shí)──而這種情形總是一再發(fā)生，售票員就沒有鑰匙可以開門。但是，花兩毛錢來配一把新鑰匙被視為“資本支出”，必須得到總公司旅客服務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，而且文件往來要耗掉6個(gè)月的時(shí)間。另一方面，售票員卻可以自行動(dòng)用“緊急維修”費(fèi)，并且直接從現(xiàn)金賬戶支付這筆費(fèi)用。還有什么事情比盥洗室的門破了還要緊急呢？于是，每個(gè)小車站都準(zhǔn)備了一把斧頭，可以隨時(shí)破門而入！這個(gè)故事聽起來荒謬絕頂，但是每一家企業(yè)都有自己的“盥洗室破門之斧”──獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤行為、懲罰或抑制正確行為的偏差政策、程序和方法。而且在大多數(shù)情況下，其結(jié)果都比每年花2萬美元來更換盥洗室的破門要嚴(yán)重許多。我們同樣不能靠改變態(tài)度和行為來解決問題，因?yàn)閱栴}的根源在于企業(yè)的結(jié)構(gòu)。同樣，“良好的溝通”也無法解決問題，因?yàn)橐辛己玫臏贤?，前提是先建立良好的共識(shí)和共同的語言，而這正是一般企業(yè)所缺乏的。難怪管理界的人老是喜歡談?wù)撁と嗣蟮墓适拢驗(yàn)槊總€(gè)層次的主管都從不同的角度，看到同樣一頭“大象”──企業(yè)。正如同盲人摸到象腿，卻以為是樹干一樣，生產(chǎn)線領(lǐng)班也只看到眼前的生產(chǎn)問題。而高層主管則好像盲人摸到象鼻，卻斷定那是一條擋路的蛇一樣，他們一心視企業(yè)為整體，眼中只看到股東、財(cái)務(wù)問題，全是一堆極端抽象的關(guān)系和數(shù)據(jù)。運(yùn)營主管則好比摸到了象肚，卻以為摸到了山坡，完全從職能性的角度來看事情。每個(gè)層次的管理者都需要具備獨(dú)特的眼光，否則無法把工作做好。但是，由于每位管理者看事情的角度大相徑庭，因此常見的情況是，不同層次的管理者明明在討論同一件事情，卻渾然不知，或明明討論的是南轅北轍的不同事情，卻誤以為大家談的是同一件事。高效能的企業(yè)管理層必須將公司所有管理者的愿景和努力導(dǎo)入一致的方向，確定每位管理者了解公司要求達(dá)到的成果，而且他的上司也知道應(yīng)該預(yù)期下屬達(dá)到哪些目標(biāo)。高效能的企業(yè)管理層必須激勵(lì)每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵(lì)他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達(dá)到企業(yè)績效目標(biāo)的手段，而不是把達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)成努力的目標(biāo)。管理者的目標(biāo)應(yīng)該是什么從“大老板”到工廠領(lǐng)班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，而且必須在目標(biāo)中列出所管轄單位應(yīng)該達(dá)到的績效，說明他和他的單位應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)，才能協(xié)助其他單位達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)中還應(yīng)該包括管理者期望其他單位有什么貢獻(xiàn)，以協(xié)助他們達(dá)到目標(biāo)。也就是說，目標(biāo)從一開始就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)成果。而這些目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)來制定。我發(fā)現(xiàn)有一家公司甚至向領(lǐng)班提供一份詳細(xì)的說明，讓他不但了解自己的目標(biāo)，也了解公司的整體目標(biāo)【危機(jī)公關(guān)之一】近來請講危機(jī)公關(guān)課程的特別多。我的建議其實(shí)不聽也罷，因?yàn)榇蠖鄶?shù)機(jī)構(gòu)需要的是危機(jī)不發(fā)生，或者能預(yù)警。實(shí)話說我沒這個(gè)能耐，也不相信有人能夠?yàn)榧t會(huì)預(yù)警出郭美美。正如進(jìn)入海戰(zhàn)時(shí)代之后，防御戰(zhàn)本身就out了。1840年“我大清”不是敗在沒有槍炮，而是用陸地防御戰(zhàn)的思維建了炮臺(tái)。 【危機(jī)公關(guān)之二】在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳播進(jìn)入“篩網(wǎng)模式”，每個(gè)人都被篩網(wǎng)包圍。結(jié)果是：1，任何比篩眼大的信息都傳不出去。用傳播量來堆積傳播效果的做法終結(jié)了。用見報(bào)字?jǐn)?shù)衡量公關(guān)服務(wù)的甲方們?nèi)肌?，沒有黑幕和灰箱，你在被隨時(shí)窺伺。怎么辦？問公關(guān)公司不如問孔夫子，他會(huì)告訴你兩個(gè)字：“慎獨(dú)”。 【危機(jī)公關(guān)之三】工業(yè)化時(shí)代，人們生存在封閉化的大組織中，高墻圍起的是真相，暴露的局部叫“品牌”。而在大組織被互聯(lián)網(wǎng)溶解的劇烈過程中，首先被消滅掉的就是組織內(nèi)外的信息不對稱。因?yàn)橄嘈帕舜昂煟瑪z影師陳冠希杯具了；因?yàn)橄嘈帕思t墻，故宮被亂刃加身了?？梢圆划?dāng)君子，但西裝要穿，內(nèi)褲也要穿。 【危機(jī)公關(guān)之四】公關(guān)危機(jī)的心理根源：一是前述的“圍墻幻覺”。二是“公正幻覺”。在公眾聚集的廣場上，事實(shí)不決定是非，是非不決定傾向。富人、精英、政府這些強(qiáng)勢者身負(fù)天然原罪，當(dāng)他們和弱勢者發(fā)生沖突的時(shí)候，是非立判，越辯越錯(cuò)。這時(shí)，如果你還以為真理越辯越明，那么你會(huì)同時(shí)收獲真理和狼狽。 【危機(jī)公關(guān)之五】危機(jī)事件看似是道德問題，而實(shí)質(zhì)經(jīng)常是盈利模式問題。模式不對，煩惱常在，與私德無關(guān)。盈利模式有三種：1，好公司用造福能力掙錢；2，綁匪用傷害能力掙錢；3，危機(jī)重災(zāi)區(qū)（如政府機(jī)構(gòu)和百度）用重構(gòu)利益格局的能力掙錢。在這種模式中，君子也難免惡名。所以，做對事比做好人更重要。 【危機(jī)公關(guān)之六】危機(jī)公關(guān)一般強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：信息控制和信息發(fā)布。說白了就是“平時(shí)管住嘴、戰(zhàn)時(shí)做好秀”。好消息是它們還能為公關(guān)公司掙到錢，壞消息是它們基本都沒啥用了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：1，信息是不確定的紊流，試圖控制它的人都象個(gè)白癡；2，公眾是立場強(qiáng)迫癥患者，輿論風(fēng)暴一旦成型，作秀是速死之道。 【危機(jī)公關(guān)之七】“事實(shí)”是一回事，輿論傳播中的事實(shí)是另一回事。它這時(shí)是“故事”：原本豐富、具體的時(shí)空背景被剝離，只剩下簡單的是非善惡。不要以為媒體關(guān)注的是真相或正義，他們只是要一個(gè)精彩的故事。理解了這一點(diǎn)，就找到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代危機(jī)公關(guān)的第一把鑰匙。不理解，就去重看一遍《盜夢空間》。 【危機(jī)公關(guān)之八】基于同一個(gè)“事實(shí)”，可以講成不同的“故事”，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代危機(jī)公關(guān)的第一心法。不妨想想潘金蓮：淫婦？還是追求自由的新女性？事實(shí)都一樣，看你喜歡哪個(gè)故事了。還有個(gè)段子：父親問我有什么理想。我說“金錢和美女”，結(jié)果挨了揍。我改口答“事業(yè)和愛情”，父親慈祥地摸了我的頭。 【危機(jī)公關(guān)之九】進(jìn)攻還是防御？認(rèn)錯(cuò)還是辯駁？事發(fā)后，很多局內(nèi)人糾結(jié)于這些維度上的分寸拿捏。而事情的真相是：你掉進(jìn)了一個(gè)流傳甚廣的故事，并負(fù)責(zé)扮演壞人。此時(shí)只有三條路可選：1，講另外一個(gè)故事。這是高手。2，用可愛遮蔽可惡，用有趣挽救有罪。3，臥倒裝死。等雨過天晴或者下一個(gè)倒霉蛋問世。 【危機(jī)公關(guān)之十】偉大光榮正確并不難，難的是“有趣”。因?yàn)檫@意味著有明顯的缺陷。而在一次危機(jī)中，偏偏只有“有趣”可以拯救一個(gè)犯錯(cuò)誤的人。三個(gè)思考題：1，李國慶臟話罵戰(zhàn)大摩女，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是賠是賺？2，鄧文迪掌摑偷襲者，對默多克是利是弊？3，原本有趣的馬云，卻偏要追求偉大光榮正確，是對是錯(cuò)？ 【危機(jī)公關(guān)之十一】總結(jié)：1，人的道德水平差距不大，而商業(yè)模式的道德水平差距極大。所以要做對的事。2，努力消滅組織內(nèi)外的信息不對稱。秘密少破綻就少。3，別糾結(jié)于事實(shí)，尤其是包含專業(yè)信息的事實(shí)。4，不去費(fèi)勁控制媒體。5，不行賄媒體，但要交幾個(gè)媒體的朋友。出事的時(shí)候，他們的意見比權(quán)力重要。 【危機(jī)公關(guān)之十二】6，故事總有很多種講法。在別人強(qiáng)加的故事中戰(zhàn)斗，就已經(jīng)敗了。換故事才能換角色。7，做個(gè)有趣的人，或者請個(gè)有趣的發(fā)言人。8，給自己營造一個(gè)無傷大雅的缺陷。9，對企業(yè)來說，危機(jī)大多會(huì)自動(dòng)平息。對政府來說，麻煩遲早會(huì)找上門。10，既有錯(cuò)，又不想改，還無趣，那就可以去死了。
