營銷中的100-1=0不變定律
在未來兩年創(chuàng)造更多價值。作為投資者，你會投票收回資本嗎?作為董事，你會投票選擇創(chuàng)造更多價值還是優(yōu)先償還權? 某公司收到一份條件非常優(yōu)惠的收購要約，將為所有股東帶來很好的利益。但是，收購方也向包括作為首席執(zhí)行官的你在內的管理層提供了一份附帶交易，要求管理層向收購方支付一年的額外留存款項，這筆錢將使收購方給其他股東的股價估值翻倍。如果繼續(xù)談判，所有股東的股票估值會更高，但管理層的留存款項會更少，可能導致一些員工離職。作為首席執(zhí)行官，你會投票贊成這筆可能導致支出比例失調的交易嗎?作為股東，你是否會繼續(xù)談判以犧牲管理層留存款項來換取所有股東更高的股價? 如你所見，這些可能是非常棘手的問題。你必須搞清楚你面臨的是怎樣的沖突，并堅定地代表公司履行受托責任。當然作為股東或管理層，你為實現個人利益最大化所做出的努力是另一回事。 除了利益沖突之外，投資者之間、你和董事會之間，甚至管理團隊內部也會有不少利益抵觸。這些抵觸不可能出現在哪一方的內部，而是出現在各方之間。你需要盡早發(fā)現潛在的利益抵觸以避開它們，或至少提前預測它們何時會成為問題。在任何情況下盡可能協(xié)調利益至關重要。 比如考慮下股票期權。股票期權一開始被創(chuàng)造出來的原因在于：它不僅是一種額外福利，還是協(xié)調管理層和股東利益的一種方式。將股票期權授予每位員工（包括前臺接待員）的常見原因之一就是為了保持利益一致。給董事會成員授予股票期權而不支付現金的原因也是為了保持利益一致。 人們往往覺得，早期投資者會像企業(yè)家一樣思考，根據有利因素進行投資結構安排。后來的投資者像銀行家一樣思考，根據不利因素來安排投資結構。不管怎樣，你需要做好自己的家庭作業(yè)，知道自己在和哪種類型的投資者合作。一份明確的條款清單一份對投資者來說公平公正、簡潔明了、不含棘輪條款、不根據績效調整定價的清單可以說明你跟投資者很合得來。 以下是一些利益抵觸實例。 某公司收到一份要約，提出將利潤返還給早期股東，讓他們以較低價格購買股票，而后期投資者需以較高價格購買股票。你是否接受這份要約? 某公司準備上市，投資者將獲益頗豐，管理層也將得到一大筆錢。最后時刻，股票市場下跌，銀行家告訴你，開盤價將低于上一輪投資者進行投資時商定的棘輪價格。這種棘輪實際上意味著銀行家們將免費增發(fā)股票以增加回報，而這將稀釋你作為早期投資者的股權。你預計，但不能確定，市場將很快復蘇，并為之后的投資者帶來意外收獲。你選擇阻止首次公開募股，還是現在就采取可靠途徑以獲取更廉價的公開市場資本? 某公司收到一份誘人的收購要約。作為創(chuàng)始人，協(xié)議規(guī)定在控制權變更時你擁有受領權，一年內可領取超過四年的薪酬。團隊其他成員不享受此加速條款，需為收購方工作四年才能一次性領取全部薪酬。你會否投票贊成收購并獲得完全受領權?如果這將導致你和團隊之間產生裂痕，你是否也在所不惜?你會不會放棄加速條款以使自身利益與團隊其他人保持一致? 養(yǎng)成習慣，不管是利益沖突還是抵觸利益，都把它們放到桌面上來。只要公開討論這些問題，它們就會從道德問題轉變?yōu)樯虡I(yè)問題。這樣，你就能更有建設性地去解決業(yè)務問題。法則65董事會應偏重運營而非管理 治理是政府的事。那不是你該干的事你這兒只不過是一家初創(chuàng)公司。你需要的是商業(yè)人士，而非官僚。你需要一群擁有強大經營背景的戰(zhàn)略思考家，他們愿意為公司取得成功而努力工作。不要讓董事會僅僅成為管理者，他們至少也得是活躍的顧問。搞清楚在哪些方面他們能夠給予你和公司最大的幫助。他們需要消息靈通、隨時待命、見多識廣、積極參與。要是董事會會議成了匯報活動，那意味著你可能是組建了個長官會，而不是董事會。好好利用他們的時間，讓他們了解你的業(yè)務和團隊。要讓董事參與到經營會議中，也要讓團隊參與到董事會會議中。邀請董事會成員在公司會議上發(fā)言或參加問答環(huán)節(jié)。要做到公正透明。對董事會保持信任，在定期舉行的閉門會議上分享你最深的關切和最嚴峻的挑戰(zhàn)。在每次董事會會議上進行一次或多次戰(zhàn)略討論以取得集體智慧。最重要的是尋求他們的幫助，不要讓他們閑下來。誠然，董事會有一定的治理職責，但他們應該為你提供的不僅僅是監(jiān)督。法則66董事會還是小點兒好 臃腫的董事會往往平庸。人數太多會導致董事會像一個委員會，而其導致的災難性后果不可避免。 所以董事會最好是精干有效的，最好再加上一到數位獨立董事。董事會規(guī)模較小，更能說明每位董事資歷的重要性。經驗表明，對接受過至少兩輪投資的初創(chuàng)公司而言，董事會有五位成員比較合適。三位董事只在公司最初期比較合適，七位以上則會增加管理方面的瑣事，而且很可能會缺乏成效。董事會人數必須為奇數，否則會出現雙方勢均力敵的情況。 對于初創(chuàng)公司，建議這么組建董事會：代表優(yōu)先股前兩名股東的兩位董事、首席執(zhí)行官，再加兩位獨立董事，其中一位最好是能夠指導你的教練。如果找不到兩位能干的獨1就是全部對于很多企業(yè)而言，100個客戶中有99個客戶對服務滿意，但是只要有1個客戶對其持否定態(tài)度， 那么企業(yè)的美譽就立即歸零。因此，做任何營銷的時候，很多企業(yè)都非常注重企業(yè)的口碑。100-1=0這一條定律最早來自一項監(jiān)獄的管理制度：不管以前做的有多好，如果眾多的犯人中有一個逃跑了，便是永遠的失職。在我們看來，這條紀律似乎過于嚴格了，但是從防止罪犯再次危害社會而言，萬無一失是非常重要的。后來，這個規(guī)定漸漸的被管理學家們引進到企業(yè)管理和商品營銷之中，很累就得到了廣泛的流傳與應用。它告訴我們：對于客戶而言，服務質量只有好壞之分，不存在比較好和比較差的等級。好即為全部，不好即為零。在服務行業(yè)在，客戶對服務的項目只要有一條不滿意，他們就會對這家企業(yè)進行全盤否定，因為他們不可能體驗所有的服務項目，也不可能對這家企業(yè)的滿意度做逐級遞減，在他們看來，他們所體驗的項目就代表了所有項目的服務質量。在市場競爭如此激烈的今天，他們也不會再給企業(yè)一次機會做回頭客。對這家企業(yè)在說，他們的服務收益就變?yōu)榱恪Ｎ覀兛梢愿鶕到y(tǒng)論的原理來看待這一個問題，任何一個系統(tǒng)都是由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合成的具有特定功能的有機整體。服務就是這樣的一個系統(tǒng)，他的每個環(huán)節(jié)都相互作用、相互依賴、榮辱與共。顧客對整個服務工作中的任何一項不滿意，都會對整體的服務質量來否定。服務工作的整體性及服務質量的等級是無法分隔開的，這一點使服務質量的評定難以進行。我們沒辦法按照體操比賽那樣去掉一個最高分，去掉一個最低分，再取平均值。因為，服務質量的裁判是顧客，他們的打分不是1--滿意，就是0--不滿意。企業(yè)只有讓所有的顧客都滿意，才可能達到市場的要求。就像是100-1=0一樣，只要一百個顧客不滿意，我們的服務質量都不能說非常好。100多年來，奔馳為什么能一直站在市場的最前端？答案很簡單，就是質量和服務。曾經有一個法國的農場主，開著他的奔馳貨車從法國的農場去德國。一路上涼風習習，路況良好，法國農場主不由哼起了小曲。可是，當車行駛到了一個荒村時，發(fā)動機出故障了。農場主又氣又惱，大罵一貫以高質量宣傳自己的奔馳騙人。這時，他抱著試一試的心情，用車上的小型發(fā)報機向奔馳汽車的總部發(fā)出了求救信號。沒想到，幾個小時后，天空就傳來了飛機聲。原來，奔馳汽車修理廠的檢修工人在工程師的帶領下，乘飛機來為他提供維修服務。一下飛機，維修人員的第一句話就說：對不起，讓您久等了。但現在不需要很久了。他們一邊安慰農場主，一邊開始了緊張的維修工作。不一會兒，車就修好了。多少錢？看見修好了，法國農場主問道。我們樂意為您提供免費服務！工程師回答。農場主本來以為他們會收取一筆不菲的維修金，聽到這些簡直大吃一驚，可你們是乘飛機來維修的呀？但是是因為我們的產品出了問題才這樣的。工程師一臉歉意，是我們的質量檢驗沒做好，才使您遇到了這些麻煩，我們理應給您提供免費服務的。法國農場主很受感動，連連夸贊他們，夸贊奔馳公司。后來，奔馳公司為這位農場主免費換了一輛嶄新的同類型貨車。上面的故事告訴我們，優(yōu)秀的服務讓奔馳跑得更快，因為他們懂得保持一個都不放過的服務精神，才能使得奔馳能夠永葆青春，永遠領先于其他競爭對手。其實，顧客的購物標準一直都非常簡單：誰的服務讓我滿意，誰對我好，我就去買誰都東西。因此，國外的企業(yè)早就開始與同行做誰對顧客更好的競爭。試想當外企讓顧客感動，享受心動、溫馨、周到的服務時，他會去買誰的東西？可以想象一下，到那時本應是中國人生產的東西，就因為你不討好國人，卻讓外國人以上乘的服務表現而奪去了生意，作為國內的眾多數量的企業(yè)家們，你們是怎么想的？ Tags
