現(xiàn)有的“坑數(shù)”都是“大約”“可能”“估計”
饈且桓齠蹋撲闃副晡癖匾囁氐秸飧齬痰慕雋?，这样客户睗率指标的监测昌嬓意义。用｀Pㄆ誄蹩突諛┛突?2］作為基數(shù)的方法，就和庫存指標的監(jiān)控一樣，偏重節(jié)點指標，導致客戶流失率和新增率都超過100％，判斷指標失去了意義，這是很多企業(yè)不看客戶流失率指標的重要原因。正是因為這樣的指標缺陷，在客戶變動率指標的評估上，基數(shù)的取舍一直有爭議。如果基數(shù)不能完全體現(xiàn)期間客戶的變動數(shù)，就不能起到監(jiān)控業(yè)務(wù)人員人為操作客戶變動指標的目的；超過100％的客戶變動率，可能和企業(yè)看到的實際情況不符。為此，建議采用的方法是：將基數(shù)的計算用（期初客戶數(shù)＋新增客戶數(shù)）或（流失客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)）代替，這樣基數(shù)基本囊括了期間有合作的客戶數(shù)量，且（期初客戶數(shù)＋新增客戶數(shù)）和（流失客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)）理論上一定相等。仍以表8-5所示為例，建議采用的客戶變動率公式：客戶流失率＝流失客戶數(shù)÷（期初客戶數(shù)＋新增客戶數(shù)）＝460÷929≈49.52％或者，客戶流失率＝流失客戶數(shù)÷（流失客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)），得到的結(jié)果也一樣?？蛻粜略雎剩叫略隹蛻魯?shù)÷（期初客戶數(shù)＋新增客戶數(shù)）＝570÷929≈61.36％或者，客戶新增率＝新增客戶數(shù)÷（流失客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)），得到的結(jié)果也一樣。新的客戶變動率公式，分母囊括了分子，客戶變動率控制在100％以內(nèi)，業(yè)務(wù)人員在節(jié)點上人為控制客戶數(shù)量，也會在統(tǒng)計指標的變化上體現(xiàn)出來。合理的客戶變動率，實際上也為公司利潤增長提供了保證。有測算結(jié)果表明：每年的客戶保持率增加5％，由于邊際成本遞減，新客戶的利潤率將達25％～85％；而客戶忠誠度下降5％，企業(yè)整體利潤將下降25％。 小貼士新的客戶新增率和客戶流失率只是解決了數(shù)據(jù)的直觀性問題，即客戶新增（流失）率不會不符合常理地超過100％。要真正解決客戶新增或流失問題，根源在于公司到底以什么樣的態(tài)度對待客戶。第四節(jié)人員費用要“浪費”在明處——你的人員評估合理嗎人是業(yè)務(wù)發(fā)展的第一要素，多了少了都會讓人犯愁。人少了，粗活都做不完，不要說去做細活了；人多了，這世上還真不存在“馬兒很能跑，關(guān)鍵不吃草”的人，人員還沒有派到市場，費用已經(jīng)花了一大堆?！耙粋€蘿卜一個坑”固然效率很高，但是這樣的人員編制，管理上缺乏彈性，也不利于業(yè)務(wù)人員承擔和發(fā)掘新的工作，不利于組織的長期發(fā)展。很多企業(yè)之所以不敢在坑外多放一個蘿卜，根本原因是沒有算清自己的企業(yè)到底有多少坑，現(xiàn)有的“坑數(shù)”都是“大約”“可能”“估計”出來的結(jié)果，這種情況下，再多養(yǎng)兩個蘿卜，錢不是花得太冤枉了嗎？所以在人員配備上，到底是“一個蘿卜一個坑”好，還是保留一部分機動部隊合適，這其實是一個偽命題。因為前提條件不確定，兩種人員配備方式，沒有好壞之分。要讓它成為真命題，必須加上一個限制條件：在人員數(shù)量基本合理的情況下。接下來我們要做的工作，就是算出基本合理的人員數(shù)量。對人員配備的情況，其實至少也有兩種方法：過程指標配備法和銷量指標配備法。這就和確定人員工作量一樣，不過是從后往前推。過程指標配備法過程指標配備依然要遵循“三量法”，不過不是指時量、質(zhì)量、數(shù)量，而是質(zhì)量、總時量、均時量?；镜某绦蚴牵菏紫?，確定有效工作時間；其次，確定限定期限內(nèi)，需要完成的工作總量；再次，確定每個人在限定期限內(nèi)，需要承擔的工作總量；最后，得出需要的人數(shù)。T公司共有銷售人員16人，共管轄200家客戶，今年計劃推行業(yè)務(wù)拜訪的細化工作。根據(jù)細化工作要求，客戶分為A、B、C三類，進行分級拜訪。A類客戶40家，原則上要求每周拜訪2次，每天最多拜訪2家；B類客戶100家，原則上要求每周拜訪1次，每天最多拜訪3家；C類客戶60家，原則上每兩周拜訪1次，每天最多拜訪4家。業(yè)務(wù)人員管理的A、B、C三類客戶數(shù)量基本滿足2︰5︰3的比例，業(yè)務(wù)掌握的客戶人數(shù)基本相當。該公司的銷售人數(shù)是否滿足業(yè)務(wù)需要？第一步，拜訪質(zhì)量的確認：企業(yè)都有自己的銷售步驟，把銷售步驟作為工作量的基礎(chǔ)。第二步，工作總時量的確認：要滿足業(yè)務(wù)需求，該公司業(yè)務(wù)人員每年需要完成的工作量：A類客戶48周×2次×40家＝3840次，花費1920天；B類客戶48周×1次×100家＝4800次，花費1600天；C類客戶24周×1次×60家＝14400次，花費360天。合計：該工作所需的業(yè)務(wù)時間總量為3880天。第三步，工作均時量的確認：全年以52周計算，剔除4周的法定節(jié)假日（每個企業(yè)計算節(jié)假日的方法不同，可自行制定），共有48周，按此計算：5天×48周＝240天為正常工作日，則每個業(yè)務(wù)人員能夠執(zhí)行拜訪的天數(shù)為240天。第四步，人數(shù)的確認和比較：實際所需人數(shù)＝工作總時量／工作均時量＝3880÷240≈16.17人＞16人故目前的業(yè)務(wù)數(shù)量不能滿足公司業(yè)務(wù)拜訪頻率的要求。至少要增加1名業(yè)務(wù)人員，即達到17人，才能完全滿足業(yè)務(wù)拜訪頻率的要求。第五步，人員量化后，保持5％～10％的富余人員力量，即實際人數(shù)要達到18～19人，其中有1～2人屬于富余人員，保留富余人員的主要目的：一是作為人員流動的儲備，二是協(xié)助原17人把工作做得更細，發(fā)掘和承擔新的拓展工作。雖然，有1～2人的人員費用是可以節(jié)省的，但是對組織發(fā)展來說，他們又是必要的。我們只要能將“一個蘿卜一個坑”的賬算明白，“多余”的兩個“蘿卜”所“浪費”的錢，要比“一筆糊涂賬養(yǎng)一批糊涂人”便宜得多。錢即使“浪費”，也要“浪費”在明處。 小貼士過程指標配備法，關(guān)鍵是工作總時量的確認，需要在日常業(yè)務(wù)操作的基礎(chǔ)上，進行預估和判斷。如何做到工作量與時間量盡可能匹配，這就是銷售管理者必須具備的能力。銷量指標配備法銷量指標配備法，是典型的用收益決定支出的做法。需要明確的是：銷量指標配備法表面上看，是以銷售額的多少來確認人員數(shù)量，本質(zhì)上卻是按銷售凈利來確定人員任務(wù)。Robin的燈具店雇用了3個銷售代表，每年銷售量500萬元，倒扣毛利15％，每年固定投入10萬元。每個銷售代表的工資和各類津貼約為5萬元，提成1個點。如果再增加1個銷售代表，業(yè)務(wù)人員至少要完成多少銷售額才能保證Robin的收入不受影響？新增人手的基本任務(wù)＝人員固定支出／（銷售倒扣毛利－銷售提成點位）＝5萬元／（15％－1％）≈35.71萬元如果要新增人員，人員的人均任務(wù)不低于35.71萬元，才不會影響該經(jīng)銷商原有的利潤。 小貼士在銷量指標配備法中，給出的是新增人數(shù)銷售額配備的基本準則，這個準則只受人員變動費用、銷售毛利兩個指標的影響，與公司原有的固定投入和實際銷售狀況沒有直接關(guān)聯(lián)。第五節(jié)老公司碰到的新問題——駐外省（市）銷售機構(gòu)新建和拆分的方法、原則這是一家年銷售額超過30億的老牌企業(yè)，由于業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，銷售人員的數(shù)量、銷售區(qū)域也在不斷擴展。由于擔心過于龐大的區(qū)域銷售機構(gòu)會影響銷售效率，同時也不利于公司近期推出的“精細化管理”在區(qū)域順利執(zhí)行。公司高層希望通過對歷史數(shù)據(jù)的比較，找出駐外?。ㄊ校╀N售組織機構(gòu)的最優(yōu)比例、某些超大駐外?。ㄊ校╀N售機構(gòu)的拆分條件，并確保人員的管理效率不會降低。背景1．駐外省（市）銷售機構(gòu)的銷售增幅放緩，銷售增長壓力增大；2．各項工作越來越具體、細化，業(yè)務(wù)團隊能夠輻射的工作范圍越來越有限；3．新增和拆分辦事處的原則和標準不清晰，導致業(yè)務(wù)拓展的速度降低。分析方法1．管理幅度的變量測定法；2．同類其他辦事處的數(shù)據(jù)比較；3．歷史增幅數(shù)據(jù)的眾數(shù)測定。分析過程（
