三星正式將設(shè)計(jì)師的地位置于工程師之上
，有能力進(jìn)行補(bǔ)救，那么就盡量補(bǔ)救。如果你找到了缺陷，然后發(fā)現(xiàn)無力為之，就要提出這樣一個(gè)問題：“產(chǎn)品的發(fā)布活動(dòng)還應(yīng)該繼續(xù)下去嗎？”請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地回答這個(gè)問題。如果答案是否定的，那么就請(qǐng)停下手中的工作?？上У氖?，這一切常常與我們普遍的思維方式恰恰相反。尋常的商業(yè)行動(dòng)，決定了我們竭力尋找積極確定證據(jù)的習(xí)慣。這些證據(jù)數(shù)據(jù)常常告訴我們，前方一片光明。無可否認(rèn)，這就是人的本性，塞默爾維斯反射。而若想取得發(fā)布活動(dòng)的成功，就需要我們直面這一反射理論，并積極采取對(duì)策，改變這樣的現(xiàn)實(shí)?！に季S2：?jiǎn)?dòng)組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)想法很簡(jiǎn)單：讓“加速變革”在你的項(xiàng)目上起效。找來一些有價(jià)值的不同版本，讓公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間形成競(jìng)爭(zhēng)，然后選出其中最強(qiáng)的一款，再將其發(fā)布到真實(shí)的外部競(jìng)爭(zhēng)中去。在豐田的普銳斯工程設(shè)計(jì)方案的超額選擇行為背后，便是這樣的思維方式。與此類似，蘋果的設(shè)計(jì)師會(huì)為每一款新產(chǎn)品制作出10臺(tái)精確到像素的真實(shí)樣機(jī)。目標(biāo)就是用一絲不茍且各不相同的方式，進(jìn)行各種設(shè)計(jì)思想的實(shí)踐。利用特定的設(shè)計(jì)指標(biāo)，這些思想會(huì)被濃縮為3個(gè)選擇。這3個(gè)選擇會(huì)在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，同時(shí)進(jìn)行開發(fā)和完善。而最終，會(huì)從中挑出一個(gè)，投入大規(guī)模生產(chǎn)。也就是說，蘋果會(huì)廢棄掉90%的設(shè)計(jì)工作。浪費(fèi)嗎？不見得。這套系統(tǒng)給蘋果的設(shè)計(jì)師帶來了巨大的創(chuàng)意空間，打破了以往傳統(tǒng)的組織和心理限制。當(dāng)你知道，你親手打造的是這款設(shè)計(jì)的十分之一，而不是那唯一，那么你就會(huì)更加放松，更愿意嘗試一些更瘋狂、更靈活的想法?！枨蠖床臁鴥?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，需要很多不同的產(chǎn)品版本，以及高度的重復(fù)。但正是那似乎漫無止境的重復(fù)，才是通往完美的康莊大道。這與那些僅進(jìn)行外部競(jìng)爭(zhēng)的組織的慣常商業(yè)模式相比，是一條截然相反的道路?！に季S3：充分理解“以模仿而實(shí)現(xiàn)獨(dú)特性”的價(jià)值發(fā)布大師在工作之中會(huì)對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行“選擇性利用”。偉大的需求創(chuàng)造者不會(huì)在每件事上都進(jìn)行創(chuàng)新，而是將創(chuàng)造性全部施展在最關(guān)鍵的變量上。其他任何東西，他們能借就借，能偷就偷，毫不客氣。他們的做法正應(yīng)了畢加索那句名言：“優(yōu)秀的藝術(shù)家復(fù)制；偉大的藝術(shù)家剽竊”。原因很簡(jiǎn)單：當(dāng)你準(zhǔn)備進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的時(shí)間、金錢、人才或情感力量，對(duì)那數(shù)不勝數(shù)的細(xì)節(jié)進(jìn)行分析、管理和控制。對(duì)于這些細(xì)節(jié)，你只有全部把握準(zhǔn)確，才有可能創(chuàng)造出可觀的需求。甚至連像豐田或蘋果這樣的大型公司，都逃不開這個(gè)原則。無論怎樣，再大的公司也是由成千上萬的小預(yù)算組合而成的——這里放100萬美元，那里投50萬美元，每筆預(yù)算都在嚴(yán)格的審查之下，負(fù)責(zé)人永遠(yuǎn)都在成本節(jié)約的壓力之中。而對(duì)于規(guī)模小一些的組織，無論是家庭文具店，還是本地畫廊，或是50人組成的模具制造廠，常常徘徊在是否具備清償能力的邊緣，根本沒有浪費(fèi)的余地。▲需求洞察▲因此，將資源投入到“重新設(shè)計(jì)輪子”上，無異于自掘墳?zāi)埂＿@就是為什么偉大的需求創(chuàng)造者在計(jì)劃產(chǎn)品發(fā)布活動(dòng)時(shí)，總會(huì)無情地對(duì)一系列關(guān)鍵元素進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，并據(jù)此投入資源。在其他地方，他們總會(huì)十分有創(chuàng)意地進(jìn)行循環(huán)利用、重新改造，以節(jié)約資金、時(shí)間和人力。莎士比亞沒有投入時(shí)間和情感資源為《哈姆雷特》設(shè)計(jì)嶄新的情節(jié)，而是借用了13世紀(jì)編年史作者薩科索·格拉瑪提庫(kù)斯（Saxo Grammaticus）撰寫的故事，并將自身的精力全部投入于刻畫人物豐富的性格特征與內(nèi)心世界，并把這些呈現(xiàn)在優(yōu)美詩(shī)歌之中。奧爾森·威爾斯（Orson Welles）在制作他的第一部電影時(shí)預(yù)算頗為拮據(jù)，于是他翻遍雷電華（RKO）的庫(kù)房，尋找能用的舊道具、布景和家具，并將全部的力量集中于劇本的大膽創(chuàng)作上，還從一個(gè)相對(duì)不知名的公司處找來了優(yōu)秀的非傳統(tǒng)演員。結(jié)果，《公民凱恩》（Citizen Kane）這部電影正如評(píng)論家波林·凱爾（Pauline Kael）所言，是用正常成本的一小部分制作出的一部史詩(shī)般的歷史正劇。內(nèi)山田武和他的工程團(tuán)隊(duì)知道，他們?cè)谠O(shè)計(jì)混合動(dòng)力普銳斯時(shí)，會(huì)遇到無數(shù)亟待解決的技術(shù)問題，于是，依循同樣的原則，他們選擇利用熟悉而成熟的花冠車體設(shè)計(jì)，而沒有從頭創(chuàng)造一套全新的平臺(tái)。他們還與松下電器協(xié)作，進(jìn)行關(guān)鍵的電池設(shè)計(jì)，而沒有試著獨(dú)立開發(fā)。奈飛也用到了類似的方法，模仿亞馬遜的網(wǎng)站，而沒有從頭設(shè)計(jì)新網(wǎng)站。同時(shí)，奈飛也與索尼、東芝和松下公司結(jié)成合作伙伴，以引起人們對(duì)其新型商業(yè)模式的認(rèn)識(shí)，并打好客戶基礎(chǔ)?！に季S4：永遠(yuǎn)銘記對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行情感化處理的重要性我們的行為總是建立在一種假設(shè)上，那就是：客戶及他們的行為是理性的。但事實(shí)上，那些柔軟而模糊的元素——情感、沖動(dòng)、欲望、品位、美學(xué)，恰恰真正區(qū)分開了贏家與那些與成功僅有毫厘之差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。將產(chǎn)品發(fā)布活動(dòng)進(jìn)行情感化處理，能把本身“很好”的東西升華到“魔力”的程度。Zipcar最初以“汽車共享”服務(wù)作為主打。沒有人真的愿意與他人“共享”一輛車。而當(dāng)Zipcar轉(zhuǎn)而主打其超級(jí)方便性之后，才開始真正吸引到客戶。誰不喜歡方便呢？本田設(shè)計(jì)制造出了一款十分優(yōu)秀的混合動(dòng)力轎車，但卻沒有人像愛上普銳斯那樣愛上本田Insight。索尼生產(chǎn)出了一款在技術(shù)上十分精湛的電子閱讀器，但卻沒有激發(fā)起人們對(duì)Kindle那樣的熱情。ZEN音樂播放器還不錯(cuò)，但iPod更酷。諾基亞做了那么多年的智能手機(jī)，但真正引起人們興趣的還是iPhone。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是強(qiáng)有力的情感激發(fā)力。這就是為什么當(dāng)三星意圖超越索尼和松下電器，成為全世界電子設(shè)備領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，會(huì)將設(shè)計(jì)人員數(shù)量增加到原先的3倍。而且，三星正式將設(shè)計(jì)師的地位置于工程師之上。對(duì)于一家工程公司來說，不得不說，這是頗為大膽的舉動(dòng)?！に季S5：擁有獨(dú)特的組織方程式為了此時(shí)此地的這次產(chǎn)品發(fā)布，要尋找相匹配的管理、結(jié)構(gòu)和溝通策略。在產(chǎn)品發(fā)布項(xiàng)目迫切需要組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的關(guān)頭，還將現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)視為默認(rèn)選擇，這些慣常的商業(yè)基因常常將人們引入歧途，而這樣的商業(yè)基因正需要第5個(gè)思維習(xí)慣來進(jìn)行糾正。舉例來說，豐田普銳斯的成功發(fā)布，背后有很多因素的支持，包括設(shè)立了“大屋”，將公司2/3的設(shè)計(jì)力量投入到普銳斯項(xiàng)目之中，并調(diào)遣了反向駐廠工程師，從而在設(shè)計(jì)階段抓住機(jī)會(huì)提前解決了制造問題。20世紀(jì)90年代早期，在蓮花軟件公司（Lotus），瓊·洛克弗（June Rokoff）領(lǐng)導(dǎo)了蓮花1-2-33.0版的開發(fā)工作。這款傳奇般的電子制表軟件是首款“殺手應(yīng)用”，將個(gè)人電腦從新穎的兒童玩具轉(zhuǎn)變成為了商業(yè)活動(dòng)的必備軟件。洛克弗對(duì)輸入內(nèi)容、速度、產(chǎn)品特征和技術(shù)手段非常了解。但她并不沉迷于這些東西，而是專注在模糊卻重要的組織問題上，例如“我是否擁有合適數(shù)量的合適人才，是否將他們組織到了合適的團(tuán)隊(duì)之中？”“他們是否看準(zhǔn)了合適的目標(biāo)，這些目標(biāo)是籠統(tǒng)的，還是非常具體的？”“我的員工是否得到了他們應(yīng)得的認(rèn)可，以及（尖銳而有說服力的）反饋？”我們絕大多數(shù)人都會(huì)在組織方程式這個(gè)問題上采取聽天由命的態(tài)度，在問題出現(xiàn)時(shí)才想到去解決，并暗自祈禱一切順利。洛克弗則不同。她會(huì)為了尋找并解決問題而不惜“翻起路邊的每一塊石頭”。經(jīng)歷了幾個(gè)月的痛苦掙扎，她為解決棘手而重要的3.0版項(xiàng)目而召集起來的工作團(tuán)隊(duì)達(dá)到了300人。她不知道訂了多少份比薩餅，和編程團(tuán)隊(duì)一起通宵工作。當(dāng)大家受夠了比薩餅時(shí)，她便想出了“嘉賓大廚”這個(gè)主意，公司的高管，包括CEO吉姆·曼茲（Jim Manzi）都要親自給整個(gè)團(tuán)隊(duì)做上一桌好菜。洛克弗通過個(gè)人化的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，來鼓勵(lì)項(xiàng)目重大突破——公司高層領(lǐng)導(dǎo)的握手，慶祝個(gè)人成就的海報(bào)，她甚至還委托制作了以整個(gè)團(tuán)隊(duì)做主角的搖滾錄影帶。有了洛克弗的激勵(lì)、支持、安慰與鼓勵(lì)，3.0版以幾乎令人不敢相信的速度提前完成，并挽救了整個(gè)公司的命運(yùn)。洛克弗在蓮花軟件公司的同事和整個(gè)行業(yè)中的崇拜者給了她許多
