從廣州標(biāo)致的解體看跨文化的危機(jī)公關(guān)管理
廣州標(biāo)致是由廣州汽車制造廠、法國(guó)標(biāo)致汽車公司、中國(guó)國(guó)際信托投資公司、國(guó)際金融公司和法國(guó)巴黎國(guó)民銀行合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)，成立于198５年，員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車公司共同管理。合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔(dān)任，公司任何一個(gè)部門的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。廣州標(biāo)致的主要產(chǎn)品是標(biāo)致５04輕型小貨車、５0５家庭旅行車和５0５轎車。截至1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10．５億元（人民幣），實(shí)際年生產(chǎn)量最高時(shí)為2．1萬(wàn)輛，未達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)1５萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力。出現(xiàn)這一情況除了中法雙方在一些重大問(wèn)題上的分歧外，未能解決文化的差異和沖突，是無(wú)法進(jìn)一步合作的主要原因?？缥幕芾碇械姆词?0世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大趨勢(shì)，許多國(guó)外公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其中出現(xiàn)的一個(gè)共同問(wèn)題是跨文化管理。所謂跨文化管理，主要指跨國(guó)界、跨民族的管理。1996年，美國(guó)學(xué)者曾指出，美國(guó)約有20％~2５％的經(jīng)理無(wú)法勝任海外企業(yè)管理，特別是在面對(duì)亞洲人、歐洲人和其他人群時(shí)，文化背景的差異使他們步履維艱。1.尊重文化差異與創(chuàng)造良好環(huán)境為了在全球化競(jìng)爭(zhēng)中卓有成效的工作，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理們一般都重視與對(duì)方國(guó)家員工的交流與融合，盡可能地提升自身對(duì)異地文化的包容性。在這個(gè)方面，廣州標(biāo)致也做了大量的工作，如經(jīng)常舉行中外人員座談會(huì)、聯(lián)歡會(huì)，讓中外人員有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行交流，達(dá)成理解。此外，在工會(huì)的組織下成立了職工藝術(shù)委員會(huì)和職工體育協(xié)會(huì)，開(kāi)展由中外員工參加的各類文體活動(dòng)，給中外員工創(chuàng)造增進(jìn)相互了解的良好環(huán)境。同時(shí)，為了提高公司中方管理人員和普通員工的素質(zhì)，培養(yǎng)跨文化管理人員，廣州標(biāo)致大力加強(qiáng)員工培訓(xùn)，招收的新員工一律實(shí)施上崗前培訓(xùn)，在職員工也對(duì)他們實(shí)施定期培訓(xùn)，并專門開(kāi)設(shè)針對(duì)管理人員的跨文化管理技能的培訓(xùn)。公司還有計(jì)劃地選派人員到廣州外語(yǔ)學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)法語(yǔ)，定期開(kāi)辦公司內(nèi)部的法語(yǔ)培訓(xùn)班，擴(kuò)大受訓(xùn)人員的覆蓋面。與此同時(shí)，組織中方人員與法國(guó)留學(xué)生進(jìn)行聯(lián)誼活動(dòng)，在語(yǔ)言的培訓(xùn)過(guò)程中穿插法國(guó)文化、人文知識(shí)和企業(yè)文化知識(shí)的介紹，增進(jìn)中方人員對(duì)法國(guó)文化、風(fēng)土人情、人文知識(shí)、企業(yè)文化的了解。另外，廣州標(biāo)致公司每年都與各大專院校聯(lián)系，對(duì)技術(shù)人員、管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，不斷更新他們的知識(shí)，提高他們的技術(shù)。開(kāi)發(fā)能力和管理技能。還外派技術(shù)和管理骨干到法國(guó)標(biāo)致對(duì)口學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。而且為了保證中外雙方人員融洽共事，協(xié)調(diào)和規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，公司還制定了一整套科學(xué)管理制度，把各部門和車間的日常管理工作標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，在實(shí)際工作中嚴(yán)格按照制度進(jìn)行管理。2.差異與沖突外商投資企業(yè)的跨文化管理比單一文化形態(tài)下的管理存在更多的問(wèn)題，更為復(fù)雜和更具有挑戰(zhàn)性。不少外商投資企業(yè)都曾遇到過(guò)由于文化觀念上的差異而使中外雙方在管理工作上存在分歧的問(wèn)題。而且，教育上的落后使中方員工總體的文化素質(zhì)相對(duì)比較低，甚至有某些積習(xí)難改的不良語(yǔ)言和行為習(xí)慣，與外方人員無(wú)論是觀念上還是在行為上都存在較大的差異和不和諧，在此基礎(chǔ)上要達(dá)到管理上的統(tǒng)一其難度可想而知。在中法合資之初，廣州標(biāo)致公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要管理崗位的重要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強(qiáng)制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強(qiáng)烈不滿，導(dǎo)致罷工事件，最后由中國(guó)政府和法國(guó)領(lǐng)事館出面調(diào)解。事后，該企業(yè)的中方員工道出了心里話：法國(guó)人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣。事件的實(shí)質(zhì)是觀念意識(shí)的沖突和文化的沖突。目前，外商投資企業(yè)的跨文化沖突主要有4種表現(xiàn)：①雙方對(duì)峙，沖突越來(lái)越大；②外來(lái)文化被本國(guó)文化所同化；③外來(lái)文化占上風(fēng)；④雙方文化相互融合，形成求大同存小異的企業(yè)文化。第一種情況，是由于雙方對(duì)對(duì)方的文化沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有總結(jié)跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)和尋找解決文化沖突的辦法所致。第②、③種情況在少數(shù)企業(yè)，或某一階段發(fā)生，不可能長(zhǎng)期維持，因?yàn)?，?dāng)一種文化完全壓倒另一種文化時(shí)，被壓倒的文化必然以某種方式表現(xiàn)出來(lái)，除非占上風(fēng)的文化在某種程度上吸納或包容另一種文化。第④種情況是比較理想的狀態(tài)，大多數(shù)成功的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最后都會(huì)形成這樣的結(jié)局，兩種文化相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，將沖突逐漸消融。廣州標(biāo)致公司中兩種文化的沖突首先表現(xiàn)在各自不同的目標(biāo)期望上，由于雙方來(lái)自不同的利益主體，法方的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在短期內(nèi)獲得高額利潤(rùn)，而中方的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是通過(guò)合資帶動(dòng)汽車工業(yè)乃至整個(gè)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時(shí)推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程。在這樣的背景下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點(diǎn)放在向中國(guó)出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，中方則以推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程為工作重點(diǎn)。法國(guó)管理人員敢于表達(dá)自己的意見(jiàn)，對(duì)不滿意的地方直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?lái)，而中方的管理人員的表達(dá)方式較為委婉，很少直接發(fā)表意見(jiàn)，這使得在中法合作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象，共同管理成為一句空話。3.跨文化沖突的解決與融合解決外商投資企業(yè)的跨文化沖突，其根本途徑是加強(qiáng)對(duì)兩種文化的認(rèn)識(shí)和理解，建立起文化選擇與調(diào)適機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩種文化的融合。形成外商投資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長(zhǎng)的過(guò)程，一般需經(jīng)過(guò)沖突期、交匯期最終達(dá)到融合。在沖突期，外來(lái)文化和本土文化的差異和沖突首先表現(xiàn)在心理上，對(duì)對(duì)方文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開(kāi)始時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過(guò)程，雙方的思想觀念不可能完全一致，分歧和差異可能以正式協(xié)議和合同簽訂的方式暫時(shí)得到解決，但此后的經(jīng)營(yíng)決策、日常管理和員工行為、生活方式等方面仍會(huì)出現(xiàn)種種不和諧。特別是受文化背景的影響，可能對(duì)協(xié)議與合同條文的不同解釋，從而造成雙方矛盾的不斷激化，使文化摩擦屢屢發(fā)生，潛藏著爆發(fā)沖突的危機(jī)。沖突期是不同文化初期接觸的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行，也影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來(lái)自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)真認(rèn)識(shí)對(duì)方文化與己方文化的差異，從而表現(xiàn)出它對(duì)文化的理解和尊重，要認(rèn)識(shí)到尊重對(duì)方文化就是尊重對(duì)方的人格，因?yàn)樽鹬貙?duì)方文化是雙方心理溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對(duì)他方的民族性、國(guó)民性、行為方式、人格價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)一步的了解，才能從真正意義上尊重對(duì)方的人格，才能體會(huì)和捕捉到對(duì)方的觀點(diǎn)及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，可兼顧雙方不同的文化角度，達(dá)到真誠(chéng)的合作。尊重對(duì)方的習(xí)慣，就是尊重對(duì)方的文化形式和心理文化積淀，是對(duì)他方行為方式的確認(rèn)。所謂交匯期，是指兩種文化的相互滲透的時(shí)期，在這一時(shí)期，人們能夠?qū)λ轿幕M(jìn)行接納和認(rèn)可，對(duì)來(lái)自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)，看到對(duì)方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷，對(duì)方文化的長(zhǎng)處，形成相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短的局面。所謂聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投資企業(yè)中形成既認(rèn)可多元文化的存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。1.廣州標(biāo)致公司兩種文化的沖突，最終導(dǎo)致中法無(wú)法繼續(xù)合作，其中的一個(gè)重要原因就是沒(méi)有形成共有價(jià)值觀廣州標(biāo)致成立12年以來(lái)，中法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于共有價(jià)值觀的塑造。有人對(duì)廣州標(biāo)致的企業(yè)文化進(jìn)行過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，有27％的被調(diào)查者認(rèn)為中法雙方的價(jià)值觀相互沖突，7％的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有形成共有價(jià)值觀和明確的企業(yè)精神，沒(méi)有形成同心協(xié)力的群體意識(shí)，產(chǎn)生了文化沖突沒(méi)有及時(shí)緩解和解決，雙方的管理層對(duì)文化沖突沒(méi)有引起足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時(shí)機(jī)。2.沒(méi)有實(shí)現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個(gè)層次的融合企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然廣州標(biāo)致有一整套完備規(guī)章制度，但多數(shù)是沿用法國(guó)標(biāo)致的，很多地方不符合中國(guó)國(guó)情，法方的管理人員要求中方管理人員和員工完全按法國(guó)管理模式行事，往往使中方人員產(chǎn)生逆反心理，企業(yè)整體的制度文化無(wú)法在全體員工、中方管理者中間得到落實(shí)和生根，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化三張皮相分離。3.廣州標(biāo)致的解體，說(shuō)明跨文化管理中存在著一些比較嚴(yán)重的問(wèn)題只注意淺層次的、表面的文化融合，不重視深層次的、實(shí)質(zhì)性的文化溝通和融合，不重視共有價(jià)值觀的培育，就會(huì)貌合神離，最終免不了走向解體的道路。
