而發(fā)達國家的人均年消費量是幾百公斤
皇強煲⒄溝酵妨耍康幽⒄貢鸕牟滌忻揮謝?？抵R忻揮心心，ω愣砰烤俑隼櫻騁桓愣嘣嵌緣模蛭ㄍ只賣飲料能賺多少錢？因此，我們必須從事各種行業(yè)，如飲料、方便面和八寶粥。然而，在大陸，企業(yè)應該首先擴大某一行業(yè)的規(guī)模，并有一個多樣化的基礎，否則很容易失去足夠，拖垮自己。對于娃哈哈來說，大陸飲料行業(yè)仍有發(fā)展?jié)摿?。目前，大陸飲料的人均年消費量為幾十公斤，而發(fā)達國家的人均年消費量為幾百公斤。可以看出，我們?nèi)杂泻艽蟮脑鲩L空間。然而，我也關(guān)注高科技、生物工程和環(huán)保能源產(chǎn)業(yè)，并愿意投資于這些方面。 然而，娃哈哈的主要業(yè)務是飲料行業(yè)。此外，包括宗慶后在內(nèi)的娃哈哈高層管理人員沒有能力經(jīng)營日常化工、童裝等高度競爭的行業(yè)。由于行業(yè)特點和競爭環(huán)境的變化，娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢。 我相信從童裝嘗試中吸取教訓的宗慶后應該意識到這一點。此前，娃哈哈大張旗鼓地開發(fā)了日?；ろ椖?，甚至生產(chǎn)了產(chǎn)品樣品（兒童沐浴露品牌陶濤樂、成人護膚品牌多瑞）。后來，它也停止了。許多學者認為，宗慶后意識到寶潔/強生等潛在競爭對手在日?；ゎI域過于強大，娃哈哈的優(yōu)勢不在這里。因此，他果斷地在懸崖上勒馬壯士斷腕，以避免更大的損失，重蹈童裝行業(yè)的覆轍。 至于如何促進多元化，娃哈哈研究專家羅建興提出：多元化機會不僅可以依靠直覺，如果飲料行業(yè)有多年的行業(yè)調(diào)查經(jīng)驗，其直覺判斷有一定的原因，所以在其他行業(yè)，沒有一定的行業(yè)經(jīng)驗，沒有行業(yè)調(diào)查，這樣的直覺，會帶來很大的風險。 目前，娃哈哈主要形成了乳制品（乳酸奶、純牛奶）、水（純水）、茶、可樂（非?？蓸?、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥五大戰(zhàn)略業(yè)務單位。這些主要產(chǎn)品在行業(yè)中處于領先地位。 對于娃哈哈來說，基于主要飲料業(yè)務，最好擴展到上游和水平產(chǎn)業(yè)。包裝、農(nóng)業(yè)、水果等上游產(chǎn)業(yè)，以開放產(chǎn)業(yè)價值鏈，鞏固主要食品飲料業(yè)務的成本優(yōu)勢；各種飲料加工業(yè)等水平產(chǎn)業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)鏈的形成，具有更持久的競爭優(yōu)勢。臺灣頂新集團（康大師）通過了從面粉、紙箱到生產(chǎn)設備的整個價值鏈，結(jié)果是發(fā)展勢頭越來越大。 這一步將決定娃哈哈未來20年的發(fā)展命運。 第10章 營銷啟示戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇 戰(zhàn)略決定成敗。 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展過程是不斷動態(tài)平衡內(nèi)外條件變化的過程。當企業(yè)外部環(huán)境，特別是行業(yè)形式發(fā)生重大變化時，或當企業(yè)進入新的增長階段需要對生產(chǎn)經(jīng)營管理模式進行戰(zhàn)略調(diào)整，或上述兩者，企業(yè)必須對內(nèi)外條件的變化進行戰(zhàn)略平衡，選擇新的生存增長模式，即促進企業(yè)發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 以娃哈哈為例，我們看到娃哈哈集團的戰(zhàn)略目標是3～5年內(nèi)營業(yè)規(guī)模達到200億元，5年～十年內(nèi)達到1000億元，其總體戰(zhàn)略是發(fā)展再發(fā)展，食品飲料行業(yè)專業(yè)化為主，跨行業(yè)為輔。 企業(yè)的總體戰(zhàn)略有四類：維護、發(fā)展、收縮和撤退。在繁榮時代，持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略幾乎是所有進取企業(yè)的唯一選擇，娃哈哈也不例外。然而，當發(fā)展中存在嚴重和不可逾越的問題時，特別是在產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展中？再發(fā)展？還是退出困難？這是最重要和最困難的戰(zhàn)略選擇。 戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，要么前進，要么放棄?？煽诳蓸饭疽捕嘣M入媒體、制藥等行業(yè)，但仍撤退。從那時起，可口可樂制定了業(yè)務原則：堅決不做飲料以外的產(chǎn)品。 因此，嘗試-失敗-獲得經(jīng)驗可能是必要的，那么在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整過程中應該注意什么呢？ 首先，正確審視內(nèi)外資源環(huán)境。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)必須首先深入分析其面臨的外部市場環(huán)境：市場環(huán)境是否發(fā)生了重大變化？行業(yè)平均利潤率和行業(yè)主要競爭對手的利潤率趨勢如何？企業(yè)不能在現(xiàn)有領域進一步發(fā)展嗎？2000年，娃哈哈集團開始感受到飲料行業(yè)的上限效應和飲料市場的增長疲軟，并做出了多元化發(fā)展的選擇和嘗試。 第二，企業(yè)必須有效評價內(nèi)部資源能力因素。企業(yè)的資源優(yōu)勢和劣勢是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？企業(yè)面臨的機遇和威脅是什么？娃哈哈的主要業(yè)務是飲料。從娃哈哈果奶到純水再到非?？蓸罚渥詈?、最具競爭力的產(chǎn)品是飲料。相關(guān)的經(jīng)驗和市場判斷也在這一領域。多元化初試水童裝是對企業(yè)核心競爭力的錯誤判斷。從飲料行業(yè)到完全陌生的服裝行業(yè)，面對他人的優(yōu)勢，失敗是不可避免的。 第三，向相關(guān)業(yè)務領域轉(zhuǎn)型。企業(yè)要進行業(yè)務轉(zhuǎn)型，進入新領域，必須有資源匹配新行業(yè)：資本、人力、管理、技術(shù)或營銷渠道等，新行業(yè)資源需求和現(xiàn)有資源有較大的共享空間，使企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)成功的一些關(guān)鍵因素可以方便、快速、有效地復制到新行業(yè)，使企業(yè)在新行業(yè)，一開始可以站在較高的起點。就娃哈哈而言，多元化發(fā)展的行業(yè)最好與飲料行業(yè)相關(guān)，各種資源的要求盡可能與原飲料行業(yè)相匹配，使舊的經(jīng)驗可以立即使用，相互呼應。 第四，有足夠的財政支持。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素之一是企業(yè)現(xiàn)有主營業(yè)務是否能為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型特別是現(xiàn)金流支持提供足夠的財政支持。許多企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的最直接原因是缺乏資金。娃哈哈多年來在飲料行業(yè)的積累，現(xiàn)金流豐富，基于足夠的財政支持，娃哈哈可以有更大的信心嘗試發(fā)展新產(chǎn)業(yè)。 第11章 導讀 品牌需要燒 英文單詞B品牌rand，源于古挪威文brandr，意思是燃燒。人們用這種方式來標記需要與他人不同的私有財產(chǎn)，如牲畜。 在中世紀的歐洲，工匠們用這種方法在自己的手工藝品上標記，以便客戶能夠識別產(chǎn)品的起源和生產(chǎn)者。這產(chǎn)生了最初的商標，為消費者提供擔保，并為生產(chǎn)者提供法律保護。 16世紀初，蒸餾威士忌酒的制造商將威士忌放入有生產(chǎn)者名稱的桶中，以防止非法商人偷梁換柱。1835年，蘇格蘭釀酒師使用了old Smuggler該品牌旨在保持用特殊蒸餾程序釀造的葡萄酒的質(zhì)量聲譽。 在《牛津辭典》中，該品牌被解釋為用來證明所有權(quán)，作為質(zhì)量的標志或其他用途，即區(qū)分和證明質(zhì)量。隨著時間的推移，商業(yè)競爭模式和零售形式不斷變化，品牌的意義越來越豐富，甚至形成了一個特殊的研究領域品牌科學。 市場營銷大師菲利普科特勒博士曾將品牌定義為名稱、術(shù)語、符號或設計，或其組合，旨在識別銷售人員或銷售人員的產(chǎn)品或服務，并區(qū)分與競爭對手的產(chǎn)品和服務。 品牌是消費者對企業(yè)及其產(chǎn)品優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的售后服務、良好的產(chǎn)品形象、良好的文化價值、優(yōu)秀的管理結(jié)果形成的綜合評價和感知，是企業(yè)管理和經(jīng)理投入巨大的人力、物質(zhì)資源，甚至幾代人與消費者之間的信任。一旦這種感知上升到信任的程度，消費者就會繼續(xù)購買這個品牌。 雀巢集團董事長彼得布萊貝克用更生動的話語表達了他對品牌的特殊偏好：在技術(shù)主導一切的無聊時代，它帶來了溫暖、熟悉和信任。它還可以創(chuàng)造一種歸屬感。在一個沒有宗教的世界里，它為我們提供信仰，定義我們是誰，并向與我們有關(guān)的人發(fā)出信號。 有些人甚至把品牌建設提升到了強國的高度。韓國前文化部長曾說過三句話：19世紀是征服世界的武力，20世紀是改變世界模式的品牌，21世紀是文化創(chuàng)造世界模式的世紀。眾所周知，韓國誕生了三星和現(xiàn)代、LG由于這些企業(yè)對韓國民族的責任，等待世界品牌
