危機(jī)公關(guān)與品牌管理：本土企業(yè)應(yīng)向跨國企業(yè)學(xué)
工都會覺得進(jìn)退維谷。他們覺得受到公司背叛，因此對工作不再盡心盡力，公司的價值也因此受損。但是當(dāng)員工成為擁有公司的合伙人，他們就會與公司同進(jìn)退。時間一久，員工就會更有參與感。員工認(rèn)股權(quán)計劃成為公司的另一種競爭優(yōu)勢。它是一種激勵性的補(bǔ)償形式，能幫助公司動員、維持并吸引優(yōu)良的員工，員工認(rèn)股權(quán)計劃就像其他正式的利潤分享模式一樣，能使員工獲得所有權(quán)的福利，分享利潤。所以，讓員工持股有利也有弊，當(dāng)然是利大于弊，但是又不可忽視其不利影響，沃爾瑪公司是前車之鑒，它給我們提供了一個很好的范例，沃爾瑪公司的員工持股計劃是值得我們借鑒的，但是我們也應(yīng)該謹(jǐn)防他在操作過程中出現(xiàn)的錯誤。所以，一個企業(yè)要實現(xiàn)留住優(yōu)秀人才，并讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的利潤，就應(yīng)該嘗試著讓員工持股，但是也要躲開其存在的弊端。愛立信：“績效評估”加“獎金激勵” 公司標(biāo)志： 中文常用名：愛立信總部所在地：瑞典主要業(yè)務(wù)：網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備營業(yè)收入（百萬美元）：24102.62007年排名：284留人秘訣：科學(xué)的報酬管理體系是留住員工的重要措施組織內(nèi)部建立報酬管理體系的宗旨是吸引和留住為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的人才。要使員工安心工作并保持較高的業(yè)績水平，就需要提高其工作動力和責(zé)任心。事實上，組織實施報酬管理的目的就是協(xié)調(diào)組織與員工個人的發(fā)展目標(biāo)。其主要問題是組織如何確定報酬水平以及相應(yīng)的報酬體系。如何有效地進(jìn)行報酬體系的設(shè)計和管理，的確是讓許多公司頭痛的事情，因為它不僅涉及到員工業(yè)績、工作動力和組織成本，而且還涉及到員工發(fā)展、激勵效果以及是否公平合理等更多的因素。案例回顧：資金與目標(biāo)接軌 愛立信中國公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對于同一職務(wù)，如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補(bǔ)貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金、有一些關(guān)鍵職員還會得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎金與業(yè)務(wù)目標(biāo)接軌。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例。獎金一般可達(dá)到員工工資的60%，對于成績顯著的員工，還有其他的補(bǔ)償辦法。員工在愛立信得到提薪的機(jī)會一般為：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者。被評為公司最佳員工都和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎金作為激勵，突出貢獻(xiàn)獎、最佳員工獎、突出改進(jìn)獎的獎金額度一般不超過其年薪的20%。愛立信每年都要特別明確地進(jìn)行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5%到10%的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5%的員工確實達(dá)不到目標(biāo)。對這兩組人員可能采用激勵程序，經(jīng)理會告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。要馬上改進(jìn)。對于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工。如果還有潛能的話，可能會提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續(xù)工作。愛立信對每個職務(wù)的薪金都高立一個最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場上的競爭力。一般職務(wù)上下限的差異為80%左右，職務(wù)可能會達(dá)到100%，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40%的差異。每個工作都有硬性指標(biāo)以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。愛立信通過以上一系列績效評估、獎金與目標(biāo)接軌的措施，留住了大量優(yōu)秀人才，這也是愛立信多年來業(yè)績輝煌的一個重要原因。專家點評：科學(xué)采用確定報酬的崗位評價法 確定工資報酬要用到崗位評價。崗位評價方法是在公司或行業(yè)層次上，用以確定不同崗位之間的關(guān)系，從而為這些崗位建立一種系統(tǒng)化的工資水平結(jié)構(gòu)的過程。它關(guān)系到“內(nèi)部相關(guān)性”，即做同樣工作的員工應(yīng)領(lǐng)取同樣的工資。崗位評價計劃可以劃分為定量和非定量兩大類：定量包括要素比較和評分；非定量包括排序和崗位分類。下面逐一說明。要素比較即針對有共識的一套要素，如最低受教育程度、技能水平、工作難度、主管責(zé)任、培訓(xùn)水平和決策責(zé)任等，將不同崗位進(jìn)行排序。這些要素稱為指標(biāo)，每個指標(biāo)有1～5的評分等級，崗位排序就因此得出。與需要解決問題能力更強(qiáng)的高級職位相比，要素比較體系更適用于員工或一般管理人員崗位的評價。出色的品牌管理可以不斷提升品牌的價值，而迅速有效的危機(jī)公關(guān)處理則能夠使企業(yè)及品牌在危機(jī)洶洶來襲時獲得一張“免死金牌”——麥當(dāng)勞與肯德基在危機(jī)過后的穩(wěn)若泰山以及如何化“危機(jī)”為“商機(jī)”，可以說給中國本土企業(yè)上了一堂深刻的危機(jī)公關(guān)課——危機(jī)影響：跨國品牌VS本土品牌8月18日，《京華時報》刊載了一條很有黑色幽默的新聞：因光明乳業(yè)連續(xù)兩天送來變質(zhì)牛奶，著名導(dǎo)演陳凱歌的妻子陳紅要求奶站工作人員上門解決問題。工作人員承認(rèn)牛奶變質(zhì)并提出賠償，但拒絕寫下書面材料，于是雙方發(fā)生了爭執(zhí)?；啬淌录?、早產(chǎn)奶事件、變質(zhì)牛奶……短短二個月時間中，一向睥睨儕輩的光明牛奶忽然間發(fā)現(xiàn)自己已深陷于危機(jī)的海洋中，到處風(fēng)聲鶴唳，到處后院失火。曾經(jīng)忠心不二的消費(fèi)者紛紛棄若敝履，昔日言笑晏晏的媒體齊齊煽風(fēng)點火——在危機(jī)最猛烈的時候，光明牛奶的股票市值曾在五天之內(nèi)蒸發(fā)掉2億多元，市場信心接近崩潰邊緣。除了光明遭遇危機(jī)之外，在剛剛過去的幾個月中，廣本、亨氏、肯德基、寶潔、卡夫、強(qiáng)生、聯(lián)合利華等赫赫有名的跨國企業(yè)，相繼發(fā)生了各種各樣的產(chǎn)品危機(jī)問題，而眼下的雀巢、哈根達(dá)斯也正深陷危機(jī)的漩渦之中。如此多家名聲顯赫、有著強(qiáng)大品牌影響力的跨國企業(yè)在短時間內(nèi)陷入一場又一場的危機(jī)事件之中，這在中國的市場發(fā)展史中可以說是前所未有的。2005年稱得上跨國企業(yè)的中國危機(jī)年。在危機(jī)事件發(fā)生之后，雖然這些跨國品牌飽受著巨大壓力，企業(yè)產(chǎn)品在一定時間內(nèi)的銷售會受到某種程度上的影響，但是從長遠(yuǎn)看，這些紛紛擾擾的危機(jī)事件卻不會這些跨國品牌造成嚴(yán)重的沖擊。今年1月份發(fā)生在杭州的“婚禮門”事件，使廣本汽車的質(zhì)量問題受到嚴(yán)重質(zhì)疑，媒體的報道也受廣本受到不小壓力。但事過不到半年，我們所看到的情形是廣本汽車依然熱銷，各地經(jīng)銷商為爭奪廣本經(jīng)銷權(quán)依然打得頭破血流；對于食品行業(yè)來說，產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問題往往是致命的?？系禄诎l(fā)生蘇丹紅事件之后，雖然處理不當(dāng)受到全國媒體口誅筆伐，但蘇丹紅的關(guān)注熱點過后，肯德基餐廳中依然人頭涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售賣過期食品、在漢堡包中吃出鐵釘?shù)入s物事件，但除了全國各地媒體意淫般興奮地炒作一回之外，市場反應(yīng)卻一片平靜——光顧過肯德基的顧客照樣光顧，沒有光顧過的顧客也在朋友鼓動下躍躍欲試。危機(jī)之后，在肯德基餐廳一片歌舞升平的笑聲中，南京冠生園黯然的背影卻讓人無法忘記。2001年9月，南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，在危機(jī)發(fā)生之后，不僅是媒體一致討伐，消費(fèi)者更是齊心——在對某個品牌或某種產(chǎn)品失去信心上，中國消費(fèi)者往往有驚人的一致性，冠生園徹底無人問津，僅僅短短幾個月時間就讓冠生園黯然被市場拋棄。同樣是產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，為什么肯德基危機(jī)與冠生園危機(jī)對品牌的影響會截然不同？當(dāng)我們聯(lián)想到更早之前的三株、沈陽飛龍，這些曾經(jīng)是各自行業(yè)中赫赫有名的大企業(yè)，竟然都抵擋不住小風(fēng)波引起的危機(jī)的侵蝕而倒下。在危機(jī)面前，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場與消費(fèi)者的質(zhì)疑，但跨國品牌卻往往都能化險為夷、甚至轉(zhuǎn)化為另一次商機(jī)（如康泰克的PPT風(fēng)波），而本土品牌在危機(jī)來襲時，如果不是兵敗如山倒一躑不振，就是徹底倒閉銷聲匿跡。當(dāng)我們深究跨國品牌與本土品牌在管理及成長上差別時，不難發(fā)現(xiàn)為什么兩者在品牌抗風(fēng)險能力上有如此大的不同：一、品牌的歷史沉淀厚度不同寶潔、肯德基、強(qiáng)生等著名品牌都是成長時間幾十年、甚至上百年時間，在多年的市場行銷中，這些著名品牌都?xì)v經(jīng)許多年的風(fēng)雨，已經(jīng)沉淀了豐富的品牌內(nèi)涵，有著很強(qiáng)的品牌影響力，有的品牌甚至成了一個國家的精神象征如口可樂，正因如此消費(fèi)者的忠誠度也相當(dāng)高。相反，中國的本土品牌大都成長時間短，而且許多品牌如三株都是依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時間提升自己的知名度，但在品牌的美譽(yù)度與影響力的塑造上，本土企業(yè)大都缺乏經(jīng)驗或者品牌管理意識不強(qiáng)。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發(fā)生危機(jī)，消費(fèi)才就會倒戈而去。二、 品牌的綜合管理能力不同品牌的背后是企業(yè)。國際品牌背后的企業(yè)都有著完善的管理機(jī)制，縱使品牌出現(xiàn)問題，總部能迅速有序地調(diào)動企業(yè)各方面資源進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，從成立危機(jī)應(yīng)急中心、強(qiáng)化內(nèi)部管理、控制終端銷售等，跨國企業(yè)強(qiáng)大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機(jī)的影響控制在一定范圍內(nèi)，而不會讓危機(jī)影響到企業(yè)的正常運(yùn)營，從而保證品牌危機(jī)能夠被有效解決。而那些因為品牌危機(jī)而倒下去的國內(nèi)企業(yè)，深究起來，其實是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)了問題。就如三株，表面是媒體的錯誤報道讓三株品牌轟然倒塌，但實際上媒體報道危機(jī)只是導(dǎo)火索，三株前期盲目的擴(kuò)張與混亂的市場管理是造成品牌失敗的主因。三、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃能力不同品牌歷史沉淀厚度的差距，是造成國際品牌與本土品牌的抗風(fēng)險能力不同的原因之一，而品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識不同也是兩者差距的主要原因。國際品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是以長遠(yuǎn)發(fā)展為導(dǎo)向，注重對品牌的內(nèi)涵建設(shè)、美譽(yù)度的建立，以及如何建立起消費(fèi)者對品牌的忠誠度。正是這種長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃讓國際品牌有了深厚的基礎(chǔ)，其抗風(fēng)險能力也大大加強(qiáng)。而中國本土企業(yè)習(xí)慣只看眼前事，對品牌的發(fā)展沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃眼光。在一個市場競爭日趨激烈，商業(yè)運(yùn)作秩序更加理性的社會中，競爭態(tài)勢往往一日千丈，戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失會引致企業(yè)對外界發(fā)展變化預(yù)料不足，所以對危機(jī)事件處理往往手足無措，最終對品牌造成嚴(yán)重的傷害。品牌的建設(shè)就如人的成長，有階段性跨越與必經(jīng)之過程。前期基礎(chǔ)階段越扎實、越堅固，其發(fā)展之后勁勢必更為持久有力?？上?，許多中國企業(yè)家總是抱著急功近利的心態(tài)，依靠著大量的廣告費(fèi)砸向市場，幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時間內(nèi)能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產(chǎn)品管理、生產(chǎn)管理、人員管理、渠道管理等內(nèi)部因素未能跟上品牌發(fā)展速度時，過高的知名度只會產(chǎn)生“木秀于林，風(fēng)必摧之”的境況。從旭日升、標(biāo)王秦池，巨人集團(tuán)、到金正集團(tuán)，巨額廣告費(fèi)打造出來的品牌知名度能夠讓這些企業(yè)在短時間內(nèi)春風(fēng)得意，但一旦危機(jī)來臨，竟然沒有一家企業(yè)擋得住危機(jī)的侵蝕而一一倒下?？梢哉f，戰(zhàn)略的缺失、管理的混亂、企業(yè)家心態(tài)的浮躁，是導(dǎo)致許多本土品牌無法長大的原因。 品牌管理：麥當(dāng)勞給我們的啟示在大眾認(rèn)知度上，除了可口可樂之外，當(dāng)今世界沒有任何一個產(chǎn)品品牌能象麥當(dāng)勞那樣深入人心。崛起于二次大戰(zhàn)后的麥當(dāng)勞，已成為美國文化的象征——麥當(dāng)勞在全球120個國家設(shè)有29000家快餐店，每天服務(wù)的客戶達(dá)4500萬，成為當(dāng)今世界上最大最知名的快餐服務(wù)零售品牌，幾乎在任何一個國家都可以看到那座金色的拱門。成立時間超過半個多世紀(jì)的麥當(dāng)勞，卻一直在消費(fèi)者心目中保持年輕、活力、時尚的形象，這完全得益于麥當(dāng)勞管理者出色的品牌管理。在2003年9月，麥當(dāng)勞更是在全球推出轟轟烈烈的品牌再造運(yùn)動，以“im lovin it”來打造全新麥當(dāng)勞，并展開一連串的品牌重新定位造勢活動。這一輪品牌再造運(yùn)動成績斐然，不僅再次鞏固了麥當(dāng)勞的品牌地位，更是贏得大批年輕人的喜好。在品牌管理上，麥當(dāng)勞將品牌使命與品牌形象定位得非常清楚，品牌使命就是通過卓越的營運(yùn)加上卓越的行銷，將麥當(dāng)勞塑造成顧客最喜歡快餐服務(wù)品牌。在此服務(wù)品牌之下，展現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌精神則是“永遠(yuǎn)年輕，F(xiàn)orever young”。從品牌的長遠(yuǎn)規(guī)劃上，麥當(dāng)勞品牌精神被設(shè)定為：從品牌精神的定位指下，麥當(dāng)勞輔以出色的行銷技巧，通過幾十年的努力，終于打造出全球快餐廳的第一品牌，而這也是麥當(dāng)勞在激烈市場競爭中能夠長盛不衰的奧秘。雖然麥當(dāng)勞也常遭遇各種各樣的危機(jī)事件，如“洋快餐的營養(yǎng)問題”等社會批評，但是其極高的品牌影響力以及深入人心的品牌精神，能夠使麥當(dāng)勞在種種危機(jī)面前依然安然無事。對于麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)者來說，建立完善的危機(jī)公關(guān)體系是品牌管理過程非常重要的一環(huán)，因為在企業(yè)運(yùn)營過程中，無論是大危機(jī)還是小危機(jī)，無論是外部危機(jī)還是內(nèi)部危機(jī)都潛伏四周，危機(jī)的出現(xiàn)是隨時可能發(fā)生的事情。麥當(dāng)勞要做的重要事情不是期望危機(jī)不發(fā)生，而是建立出色的危機(jī)公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機(jī)發(fā)生時盡力控制危機(jī)的擴(kuò)散，降低危機(jī)對品牌的負(fù)面影響。企業(yè)要如何建立自己危機(jī)公關(guān)體系以應(yīng)對不時之需？在發(fā)生危機(jī)的時候，又必須采取什么樣的危機(jī)處理手段維護(hù)企業(yè)的形象？企業(yè)可以從以下兩個方面建立自己危機(jī)處理體系：一、危機(jī)發(fā)生前的危機(jī)管理１、危機(jī)管理計劃制定：就危機(jī)可能發(fā)生的情況，請有關(guān)專家、媒體共同來研究談預(yù)防及應(yīng)對計劃，做到未雨綢繆。２、企業(yè)內(nèi)部媒體公關(guān)培訓(xùn)：在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機(jī)公關(guān)的—個重要關(guān)鍵。預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及時公關(guān)人員進(jìn)行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。３、建立并維護(hù)良好的媒體合作平臺：定期與媒體進(jìn)行溝通，獲得媒體的信任與支持。４、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當(dāng)時候進(jìn)行危機(jī)預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機(jī)時必須要做的事情。二、危機(jī)來臨時的危機(jī)管理１、成立危機(jī)處理小組：危機(jī)發(fā)生時，企業(yè)要以最快的速度成立危機(jī)公關(guān)辦公室或工作小組，調(diào)配訓(xùn)練有素的，經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的專業(yè)人員，以最快的速度制定危機(jī)公關(guān)處理方案。２、高度重視危機(jī)公關(guān)的處理：企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)公關(guān)后，高層領(lǐng)導(dǎo)必須以“新聞發(fā)言代表”或“企業(yè)代表”身份出現(xiàn)，在第一時間以坦誠的態(tài)度出現(xiàn)在媒體和公眾面前。３、統(tǒng)一危機(jī)事件處理的發(fā)布渠道：企業(yè)發(fā)生危機(jī)公關(guān)時，要以坦誠的、解決問題的態(tài)度直面媒體和公眾，并與之保持良性的互動。同時，企業(yè)應(yīng)該使自己成為對危機(jī)事件處理的惟一的渠道，保證信息傳遞的正確、及時。在企業(yè)公關(guān)危機(jī)中，最重要最關(guān)鍵的部分是如何面對媒體。如果公司管理人員不能對外提供很好的信息和充足的信息，媒體就會通過其他渠道尋求消息。媒體總是堅持不懈地尋求適于報道的消息，追求危機(jī)的新聞制造點和制造者。所以，及時、正確地與媒體進(jìn)行溝通，是危機(jī)公關(guān)的關(guān)鍵所在。出色的品牌管理可以不斷提升品牌的價值，而迅速有效的危機(jī)公關(guān)處理則能夠使企業(yè)及品牌在危機(jī)洶洶來襲時獲得一張“免死金牌”——麥當(dāng)勞與肯德基在危機(jī)過后的穩(wěn)若泰山以及如何化“危機(jī)”為“商機(jī)”，可以說給中國本土企業(yè)上了一堂深刻的品牌管理課。
