可以根據(jù)不同省份的自己的歷史銷售數(shù)據(jù)、競(jìng)品
業(yè)部運(yùn)作就會(huì)出現(xiàn)等待和拖延的現(xiàn)象，或者事業(yè)部精力都放在內(nèi)部溝通上，效率極低。所以，事業(yè)部設(shè)定要通過(guò)內(nèi)部管理流程再造和權(quán)限表賦予事業(yè)部更多的權(quán)限。當(dāng)然，事業(yè)部的權(quán)限可以逐步下放，不一步到位，這樣可以避免事業(yè)部人員短期內(nèi)增長(zhǎng)過(guò)快、人員成本激增，也能讓事業(yè)部更好地控制成本，避免機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下。3.事業(yè)部人員要根據(jù)指標(biāo)完成情況配置設(shè)置事業(yè)部不是一步到位的，比如按照年度營(yíng)銷計(jì)劃是為某事業(yè)部配置了500人，這500人要分布到不同的地區(qū)。這樣才能更好地控制成本，才能不延誤市場(chǎng)拓展的進(jìn)度。對(duì)于事業(yè)部的部門(mén)配置，開(kāi)始可以按照上述案例配置小團(tuán)隊(duì)，可以叫組，后期達(dá)到銷售指標(biāo)，就可以升級(jí)為部門(mén)，原來(lái)的組長(zhǎng)可以根據(jù)工作情況升級(jí)為部門(mén)經(jīng)理。4.要構(gòu)建事業(yè)部運(yùn)營(yíng)流程事業(yè)部運(yùn)作會(huì)和原有的營(yíng)銷體系有一定的差異，尤其是重新分配權(quán)限后，原有的營(yíng)銷體系的流程不會(huì)完全適合新事業(yè)部的運(yùn)行。這就要求在制藥企業(yè)營(yíng)銷體系框架內(nèi)為事業(yè)部重構(gòu)流程，以便事業(yè)部的內(nèi)部運(yùn)行和整體效率的提高，避免內(nèi)部扯皮、溝通艱難。5.要構(gòu)建事業(yè)部的薪酬績(jī)效體系由于對(duì)事業(yè)部有新的經(jīng)營(yíng)要求，尤其是新建立的事業(yè)部需要招聘大量的營(yíng)銷人才，這就要在原有營(yíng)銷體系的薪酬績(jī)效下構(gòu)建新的績(jī)效薪酬體系。很多人認(rèn)為，原有的營(yíng)銷薪酬績(jī)效體系就可以，這個(gè)觀點(diǎn)有待磋商。因?yàn)樵械男匠昕?jī)效體系是構(gòu)建在整體發(fā)展基礎(chǔ)上的，細(xì)分事業(yè)部工作內(nèi)容體現(xiàn)不強(qiáng)、聚焦性不夠，或者根本不適合新事業(yè)部發(fā)展的需求，這就要求在營(yíng)銷體系的薪酬績(jī)效下重新構(gòu)建適合事業(yè)部的新薪酬績(jī)效體系。最起碼，績(jī)效體系需要重新構(gòu)建，在營(yíng)銷體系中的薪酬體系較為合理的前提下。6.要為事業(yè)部配置合理的資源很多制藥企業(yè)構(gòu)建事業(yè)部是沒(méi)有配置資源一說(shuō)的，基本上就是劃分產(chǎn)品，這一堆產(chǎn)品這個(gè)事業(yè)部做，那一堆產(chǎn)品另一個(gè)事業(yè)部做。劃分完產(chǎn)品堆后，給一個(gè)銷售指標(biāo)就完事了，告訴事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)去做吧。這種做法在制藥企業(yè)中很普遍，這也是很多事業(yè)部無(wú)法成長(zhǎng)的主要原因之一。既然構(gòu)建了事業(yè)部，就要為事業(yè)部配置資源。那么配置哪些資源呢？主要包括：資金資源、產(chǎn)品資源、市場(chǎng)資源、渠道資源、終端資源、促銷資源、人力資源、政府事務(wù)資源、企業(yè)內(nèi)部合作資源、辦公資源等，這要根據(jù)制藥企業(yè)的不同情況來(lái)配置。7.構(gòu)建有效率的事業(yè)部的原則第一，事業(yè)部要對(duì)自身的發(fā)展主動(dòng)規(guī)劃，能靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。第二，營(yíng)銷總經(jīng)理的部分權(quán)限要下放，避免營(yíng)銷總經(jīng)理直接插入事業(yè)部?jī)?nèi)部運(yùn)行中，讓事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)失去決策權(quán)力，從而失去運(yùn)營(yíng)事業(yè)部的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。第三，要把事業(yè)部作為利潤(rùn)中心。事業(yè)部承擔(dān)了一個(gè)產(chǎn)品線或者一個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要投入較多的資源，所以，制藥企業(yè)必須對(duì)事業(yè)部進(jìn)行成本和利潤(rùn)管理，以利于整體營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，營(yíng)銷本部各個(gè)部門(mén)不參與事業(yè)部的運(yùn)行，但要經(jīng)常根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)評(píng)估事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況、市場(chǎng)合規(guī)情況、人力資源使用情況、財(cái)務(wù)費(fèi)用合理利用情況等，避免事業(yè)部?jī)?nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題，甚至失控。第五章制藥企業(yè)營(yíng)銷新策略一、根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域形成的差別營(yíng)銷模式1.中國(guó)制藥企業(yè)可以從經(jīng)營(yíng)模式上分為兩大類一是具有自營(yíng)隊(duì)伍的制藥企業(yè)；二是沒(méi)有自營(yíng)隊(duì)伍，以代理制為主要模式的制藥企業(yè)。這種分類方法主要是在營(yíng)銷層面上進(jìn)行區(qū)分，并不是從疾病區(qū)域差異層面進(jìn)行區(qū)分。一個(gè)制藥企業(yè)不可能每個(gè)區(qū)域都有一樣的營(yíng)銷資源，全國(guó)有34個(gè)省級(jí)行政區(qū)，即4個(gè)直轄市、23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)、2個(gè)特別行政區(qū)。2個(gè)特別行政區(qū)就不說(shuō)了，比如中國(guó)香港，醫(yī)藥管理模式主要是英式的，不完全按照中國(guó)醫(yī)藥管理框架運(yùn)行。其余的32個(gè)省級(jí)行政區(qū)，對(duì)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)有很多差異。2.不同省市的藥品銷售規(guī)模存在差異表5-12013年各省市的藥品銷售規(guī)模對(duì)比如表5-1所示，可以清晰地看出，各省市的藥品使用規(guī)模是不同的。每個(gè)省市由于藥品使用量存在巨大差異，制藥企業(yè)要根據(jù)各個(gè)省份的相關(guān)藥品的使用情況進(jìn)行合理的分配銷售指標(biāo)，同時(shí)采用適合的銷售模式。對(duì)有自營(yíng)隊(duì)伍的制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)不同省份的自己的歷史銷售數(shù)據(jù)、競(jìng)品的銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)疾病的整體規(guī)模進(jìn)行布局。對(duì)沒(méi)有自營(yíng)隊(duì)伍的制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，要?jiǎng)澐殖瞿男┦》萃ㄟ^(guò)精細(xì)化招商模式（“兩票制”下找對(duì)一票商業(yè)承擔(dān)是關(guān)鍵）進(jìn)行分割、哪些省份通過(guò)逐步構(gòu)建自營(yíng)隊(duì)伍模式進(jìn)行分割、哪些省份通過(guò)物流模式進(jìn)行分割。3.制藥企業(yè)還要更多關(guān)注疾病情況進(jìn)行營(yíng)銷布局我國(guó)的疾病譜每年都有變化，很多制藥企業(yè)不研究疾病譜來(lái)研發(fā)產(chǎn)品或者進(jìn)行營(yíng)銷布局，會(huì)造成巨大的營(yíng)銷資源投入性浪費(fèi)，也不會(huì)獲得很好的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。某上市藥企2016年制定的營(yíng)銷策略完全是拍腦袋，對(duì)使用量大的藥品投入偏小，結(jié)果有機(jī)會(huì)做成大品種的藥品因?yàn)橘Y源投入少，業(yè)績(jī)發(fā)展緩慢；對(duì)于小眾市場(chǎng)的藥品，在沒(méi)有詳細(xì)調(diào)研的情況下，想當(dāng)然地認(rèn)為有很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，投入了較多資源，但是增長(zhǎng)緩慢。疾病譜分為全國(guó)疾病譜和各省疾病譜。不同省份的發(fā)病情況是不一樣的，比如做風(fēng)濕類產(chǎn)品，南方用藥量相對(duì)大一些，北方用藥量相對(duì)小一些。所以，制定銷售指標(biāo)一定要看全國(guó)疾病譜和各省疾病譜。如表5-2所示，中國(guó)藥品市場(chǎng)容量大，2015年中國(guó)城市居民惡性腫瘤死亡率為164.35/10萬(wàn)元，占比26.44%；心臟病死亡率為136.61/10萬(wàn)元，占比21.98%；腦血管病死亡率為128.23/10萬(wàn)元，占比20.63%。（相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)自《中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息》）表5-22015年中國(guó)城市居民主要疾病死亡率及死因構(gòu)成4.政策層面由于不同省市的新醫(yī)改進(jìn)程有很大差異，制藥企業(yè)要根據(jù)各省的情況來(lái)匹配營(yíng)銷策略。尤其在2017年，各省的新醫(yī)改框架是不同的。雖然中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了《國(guó)務(wù)院深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革領(lǐng)導(dǎo)小組關(guān)于進(jìn)一步推廣深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革經(jīng)驗(yàn)的若干意見(jiàn)》，其中明確提出福建三明模式作為未來(lái)醫(yī)改的主要示范性模式，但是之前國(guó)家對(duì)新醫(yī)改提出的是框架，各省在新醫(yī)改的進(jìn)程中已經(jīng)有了自己的模式雛形，不可能完全推翻之前的努力，轉(zhuǎn)而完全實(shí)施福建的三明模式。于是，2017年中國(guó)每個(gè)省的新醫(yī)改的進(jìn)程和內(nèi)容都存在差異，即便是“兩票制”、零差價(jià)銷售、二次議價(jià)等國(guó)家強(qiáng)制普及的內(nèi)容，各省也存在差異。一些省份現(xiàn)在二次議價(jià)、醫(yī)聯(lián)體采購(gòu)等如火如荼，對(duì)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)這種省份會(huì)越來(lái)越多，價(jià)格會(huì)大幅度下降。但有些區(qū)域即便是價(jià)格下來(lái)了，招標(biāo)或聯(lián)采后也不一定能形成大規(guī)模銷售，因?yàn)檫€有藥品零差價(jià)銷售和藥占比限制。所以，制藥企業(yè)需要構(gòu)建自身的政策和競(jìng)品分析框架。沒(méi)有專業(yè)的、長(zhǎng)期的政策和競(jìng)品分析體系不利于制藥企業(yè)的營(yíng)銷運(yùn)行，現(xiàn)在很多制藥企業(yè)的高層都是憑借從新媒體或者傳統(tǒng)媒體中獲得的一些信息來(lái)判斷自身的營(yíng)銷在各省是否需要改進(jìn)，這是不得當(dāng)?shù)?。因?yàn)樾旅襟w或傳統(tǒng)媒體在做政策分析時(shí)都存在傾向性，中性度不夠，很容易讓制藥企業(yè)的決策層發(fā)生誤判。所以，制藥企業(yè)需要構(gòu)建自己的政策和競(jìng)品分析系統(tǒng)，以有利于未來(lái)決策的正確性。鼎臣咨詢?cè)跒橐恍┲扑幤髽I(yè)構(gòu)建政策和競(jìng)品分析體系時(shí)，構(gòu)建了較為完善的政策和競(jìng)品分析框架模型，這個(gè)模型較為復(fù)雜，需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行。在本書(shū)里，筆者把其中較為簡(jiǎn)單的框架做了梳理，提示制藥企業(yè)怎樣做政策和競(jìng)品的分析，如表5-3、表5-4所示。表5-3政策分析框架模型表5-4競(jìng)品分析框架模型在做分析時(shí)，上述表格其實(shí)是作為思維導(dǎo)圖使用的，是分析人員的使用工具，而不是主要的展現(xiàn)形式，主要的展現(xiàn)形式要形成word文檔，這樣有利于決策層閱讀。有了較為詳盡的政策和競(jìng)品分析體系，制藥企業(yè)的決策層就可以根據(jù)政策、市場(chǎng)、競(jìng)品等諸多信息對(duì)營(yíng)銷策略或者經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行
