這類公司大多只有一個(gè)產(chǎn)品
不好，最終堅(jiān)持不住尋找新的投資人；股權(quán)產(chǎn)生變化，歷經(jīng)波折，最終人們一致認(rèn)為是產(chǎn)品不好；于是加大研發(fā)力度……這是個(gè)惡性循環(huán)的過程，要花幾年時(shí)間，這幾年時(shí)間內(nèi)很多新的概念和產(chǎn)品帶著夢(mèng)想上市，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。生物公司要想突破怪圈，必須抓住“四個(gè)關(guān)鍵”和“三個(gè)轉(zhuǎn)變”。近幾年接觸了很多生物技術(shù)企業(yè)，有生產(chǎn)藥品的、疫苗的、器械的、治療技術(shù)的，等等。我們發(fā)現(xiàn)，有些生物公司陷進(jìn)了一個(gè)成長(zhǎng)的怪圈（如圖1-2所示）。圖1-2生物公司的“成長(zhǎng)怪圈”版權(quán)所有：醫(yī)信橫通。一、生物公司陷入成長(zhǎng)怪圈的原因本質(zhì)原因是沒有真正進(jìn)入醫(yī)藥營(yíng)銷圈子。投資人是“資本家”，看的是勢(shì)，不懂營(yíng)銷的術(shù)；發(fā)明人是學(xué)者，熱衷的是技術(shù)的術(shù)，不懂經(jīng)營(yíng)的道。這類公司有的一把手是發(fā)明人，有的一把手是投資人，再招聘一個(gè)做營(yíng)銷的老總。如果不能從中國(guó)的百萬(wàn)醫(yī)藥營(yíng)銷大軍中找到一位合適的營(yíng)銷老總，那么公司就會(huì)落入沒有戰(zhàn)略、沒有策略、沒有業(yè)績(jī)，除了越來越暗淡的夢(mèng)想和越來越少的現(xiàn)金以及越來越不順眼的產(chǎn)品外什么都沒有的陷阱。這個(gè)本質(zhì)原因反映到現(xiàn)象上，表現(xiàn)為建體系時(shí)就犯了三個(gè)錯(cuò)誤： 新型生物公司經(jīng)常犯的三個(gè)錯(cuò)誤：技術(shù)人才管營(yíng)銷；重研發(fā)、輕營(yíng)銷；重產(chǎn)品、輕客戶。1．技術(shù)人才管營(yíng)銷這類公司大多只有一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品是發(fā)明人數(shù)年乃至數(shù)十年的心血，是寶貝疙瘩，所以成為股東的發(fā)明人一定不會(huì)不管，往往直接指揮營(yíng)銷老總或者干脆“御駕親征”。發(fā)明人沒有意識(shí)到營(yíng)銷的水很深，等到水沒到脖子才緊張，但絕不害怕。2．重研發(fā)、輕營(yíng)銷“有劍者必死于劍，有謀者必?cái)∮谥\”，人們都會(huì)復(fù)制自己以往的成功經(jīng)驗(yàn)。這類公司的決策者一般都會(huì)認(rèn)為只要產(chǎn)品好就肯定能賣出去，研發(fā)是推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展壯大的火箭推進(jìn)器，結(jié)果是對(duì)營(yíng)銷不夠重視，資源投入不夠。也有一些公司投的錢很多但沒花對(duì)地方，結(jié)果是有效投入不夠。輕營(yíng)銷的另外一個(gè)表現(xiàn)就是產(chǎn)品策劃不夠。生物產(chǎn)品的共性是讀過點(diǎn)書的都知道好，醫(yī)生更知道這是方向，但是產(chǎn)品在具體使用的時(shí)候卻有困難，因?yàn)槭侨碌臇|西，沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有參考，與原來的療法、方案替代性、如何配伍等都沒有參照，醫(yī)生用起來心里不踏實(shí)甚至?xí)袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣一來就限制了處方。 重點(diǎn)市場(chǎng)做透；非重點(diǎn)市場(chǎng)做開。3．重產(chǎn)品、輕客戶認(rèn)為“我的產(chǎn)品就是好，患者用我的產(chǎn)品是運(yùn)氣，醫(yī)生開我的產(chǎn)品是榮譽(yù)”，這種思想根深蒂固，反映在營(yíng)銷上就是對(duì)醫(yī)生的需求把握不夠，姿態(tài)低得不夠，結(jié)果把處方?jīng)Q策者得罪了不少。當(dāng)然，也有人說，有些產(chǎn)品本身并不好而只是概念好，這種聲音最初從銷售隊(duì)伍中傳出來，然后逐漸會(huì)向上蔓延至中高層，搞得整個(gè)公司都心虛，推廣產(chǎn)品時(shí)自己都沒有底氣。這是不是事實(shí)呢？是，也不是。為什么說“是”，因?yàn)橛泻芏喈a(chǎn)品確實(shí)療效平常，或者有很多有待完善的地方，臨床上還會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有一些缺陷；為什么說“不是”，因?yàn)殡S著醫(yī)學(xué)的發(fā)展，任何產(chǎn)品或多或少都會(huì)有缺陷，且其中不乏銷售上億、上十億的產(chǎn)品，產(chǎn)品的先天條件是一方面，后天策劃和營(yíng)銷是更重要的另一方面。二、生物公司突破怪圈的“四個(gè)關(guān)鍵”和“三個(gè)轉(zhuǎn)變”（一）四個(gè)關(guān)鍵生物公司要突破“成長(zhǎng)怪圈”，需抓住“四個(gè)關(guān)鍵”：關(guān)鍵一：做好政府公關(guān)（資格、特殊政策、適應(yīng)癥——解決新生事物的政策難題）政府公關(guān)對(duì)生物技術(shù)產(chǎn)品來說更重要，因?yàn)樯婕吧a(chǎn)資格問題，國(guó)家特殊政策問題，適應(yīng)癥審批的問題等。此外，新生事物會(huì)遇到很多新的法規(guī)空白區(qū)，要靠臨時(shí)政策來支持。關(guān)鍵二：做好利益分配做好利益分配在所有營(yíng)銷活動(dòng)中都很關(guān)鍵，在這里重點(diǎn)提出來是因?yàn)椋谶@類企業(yè)里，政策制定者往往對(duì)此不重視，認(rèn)為我的產(chǎn)品好，肯定好賣，沒有考慮到其他產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)鍵三：做好營(yíng)銷策劃（定價(jià)、專業(yè)化支持、培訓(xùn)）做好營(yíng)銷策劃要從定價(jià)開始，比進(jìn)口的便宜1/3可能算是比較合理的底線了，這樣既能解釋為什么低價(jià)，如國(guó)產(chǎn)成本低、服務(wù)中國(guó)人等，又能有很好的空間去做推廣，可是國(guó)內(nèi)有些企業(yè)不自信，認(rèn)為產(chǎn)品比外企差不了多少，如果價(jià)格低數(shù)倍肯定能搶占市場(chǎng)，就定了個(gè)很低的價(jià)格，結(jié)果空間變小操作困難，鎩羽而歸。然后是產(chǎn)品的USP（獨(dú)特的賣點(diǎn)），關(guān)鍵信息、支持證據(jù)的提煉，還有專業(yè)化的學(xué)術(shù)推廣和內(nèi)外部培訓(xùn)。關(guān)鍵四：做好銷售管理（模式、政策、激勵(lì)、考核）關(guān)于銷售管理，在這里提醒一點(diǎn)，在大多數(shù)營(yíng)銷模式下，銷售管理到位是做市場(chǎng)推廣活動(dòng)的前提。管理得好，做市場(chǎng)活動(dòng)就會(huì)上量；管理不好，市場(chǎng)活動(dòng)再好、再多也不會(huì)明顯上量。（二）三個(gè)轉(zhuǎn)變生物公司要突破“成長(zhǎng)怪圈”，需做好“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：轉(zhuǎn)變一：好產(chǎn)品不等于好市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品極其自信，認(rèn)為“不用我的產(chǎn)品就是殘害自己的健康”。但是，患者并不是決策者，而且患者和企業(yè)的信息不對(duì)稱，中間環(huán)節(jié)利益不到位，推廣不到位， 好產(chǎn)品未必賣得好。這個(gè)觀念如不建立，則萬(wàn)事休矣！轉(zhuǎn)變二：營(yíng)銷精英抓營(yíng)銷營(yíng)銷精英抓營(yíng)銷有兩層意思：一是懂營(yíng)銷的人來決策營(yíng)銷的事；二是要真的懂營(yíng)銷。當(dāng)然，到底誰(shuí)真懂，不容易看出來，有時(shí)甚至要靠碰運(yùn)氣，要嘗試一下看看業(yè)績(jī)。轉(zhuǎn)變?nèi)禾峁┓桨付钱a(chǎn)品提供方案而非產(chǎn)品，這在很多公司顯得很有必要，即在臨床推廣的時(shí)候要教給醫(yī)生怎么用，適合什么病情、什么治療階段，與什么配伍，有什么禁忌、用量、療程、觀察指標(biāo)、停藥指標(biāo)、不良反應(yīng)處理，等等。要有全套的方案，沒有就要去試驗(yàn)，不完善就要去完善，不是等完善了才推廣，而是在推廣時(shí)要有目的地、逐步完善。第二章正確認(rèn)識(shí)醫(yī)藥營(yíng)銷與學(xué)術(shù)推廣4P是營(yíng)銷之形，而價(jià)值倍增是營(yíng)銷之魂。OTC從低往高做，處方藥從高往低做。創(chuàng)造大品牌“4S”秘籍：選擇有潛力的產(chǎn)品，做好策略規(guī)劃，做好銷售管理，做好品牌管理。第一節(jié)“價(jià)值倍增”模型向消費(fèi)者有效地傳遞產(chǎn)品以及與價(jià)格相匹配的產(chǎn)品價(jià)值是營(yíng)銷的基本活動(dòng)，是營(yíng)銷之形；而使價(jià)值倍增則是營(yíng)銷活動(dòng)中的更高級(jí)的核心內(nèi)容，是營(yíng)銷之魂。營(yíng)銷的終極目標(biāo)是使更多的消費(fèi)者以盡量合理的價(jià)格購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，營(yíng)銷人員需要立足于消費(fèi)者去協(xié)調(diào)價(jià)格和價(jià)值的關(guān)系。價(jià)值高于價(jià)格，消費(fèi)者感覺到“物超所值”，就愿意購(gòu)買，這是最佳的狀態(tài)。價(jià)值等于價(jià)格，消費(fèi)者感覺“物有所值”，是一種普遍的、可以接受的狀態(tài)。價(jià)值小于價(jià)格，消費(fèi)者有“上當(dāng)”的感覺，放棄購(gòu)買，是最差的狀態(tài)。出于資本逐利的本性，任何企業(yè)都傾向于給自己的產(chǎn)品或服務(wù)定一個(gè)高價(jià)（撇脂），以便獲取高額利潤(rùn)。但是不論產(chǎn)品是針對(duì)哪一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)人群，要想讓消費(fèi)者動(dòng)心，必須使產(chǎn)品的價(jià)值大于或等于價(jià)格，也就是必須要使價(jià)值倍增，以便與高定價(jià)相匹配。向消費(fèi)者有效地傳遞產(chǎn)品以及與價(jià)格相匹配的產(chǎn)品價(jià)值是營(yíng)銷的基本活動(dòng)，是營(yíng)銷之形；而使價(jià)值倍增則是營(yíng)銷活動(dòng)中的更高級(jí)的核心內(nèi)容，是營(yíng)銷之魂（如圖2-1所示）。圖2-1醫(yī)信橫通價(jià)值倍增模型版權(quán)所有：醫(yī)信橫通。一、價(jià)格降價(jià)和通過買贈(zèng)變相降價(jià)從來都不應(yīng)該是營(yíng)銷活動(dòng)的關(guān)注點(diǎn)。 降價(jià)和通過買贈(zèng)變相降價(jià)從來都不應(yīng)該是營(yíng)銷活動(dòng)的關(guān)注點(diǎn)。在營(yíng)銷活動(dòng)中，當(dāng)然可以通過降低價(jià)格取得價(jià)值和價(jià)格的平衡，但這通常不是高明的辦法，因?yàn)閮r(jià)格是對(duì)利潤(rùn)影響最大的營(yíng)銷變量，降價(jià)會(huì)使企業(yè)的利潤(rùn)急劇縮水。研究顯示，公司平均降價(jià)3％，其利潤(rùn)就會(huì)從8.1％下降到5.1％，下降幅度為37％。而在其他因素不變的情況下，價(jià)格每提高1％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將提高8％，這比銷量增加1％所增加的利潤(rùn)要高3倍！絕大多數(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)主觀認(rèn)為，降價(jià)后
