互聯(lián)網(wǎng)和營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng):互聯(lián)網(wǎng)和營(yíng)銷自動(dòng)化系
銷售是由盲目從眾像旅鼠一樣經(jīng)營(yíng)的。他們只是做其他公司在做的事情，他們這樣做是因?yàn)槠渌驹谧觥?在過去的20年里，互聯(lián)網(wǎng)和營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng)改變了這一切?，F(xiàn)在，營(yíng)銷是指標(biāo)反斗城（Metrics R Us）。只要有正確的工具，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的數(shù)字營(yíng)銷專家就可以報(bào)告各種數(shù)據(jù)，包括網(wǎng)站瀏覽量（每周、每天、每小時(shí)）和網(wǎng)站下載、注冊(cè)、共享和跟蹤數(shù)量。什么內(nèi)容與目標(biāo)買家產(chǎn)生共鳴，哪些渠道創(chuàng)建瀏覽量，是有價(jià)值的市場(chǎng)反饋。 現(xiàn)在，幾乎每次點(diǎn)擊都可以捕捉和跟蹤。因此，數(shù)據(jù)將營(yíng)銷和銷售、會(huì)計(jì)和產(chǎn)品開發(fā)從商業(yè)活動(dòng)的右腦轉(zhuǎn)移到左腦。 集客營(yíng)銷關(guān)注自己的公司是否被發(fā)現(xiàn)。目前，隨著集客營(yíng)銷的快速采用，營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng) 是客戶關(guān)系管理的副產(chǎn)品或電子商務(wù)軟件成為這些點(diǎn)擊和鏈接有意義的技術(shù)。起初，西柏系統(tǒng)軟件和賽富時(shí)等公司引領(lǐng)銷售Marketo、Eloqua和HubSpot等待新興公司補(bǔ)充營(yíng)銷?，F(xiàn)在，營(yíng)銷人員不僅可以知道你第一次訪問網(wǎng)站的時(shí)間，還可以知道你來自哪里，花了多長(zhǎng)時(shí)間，以及在訪問網(wǎng)站時(shí)點(diǎn)擊的其他內(nèi)容。 現(xiàn)在，為了成功，你需要同時(shí)使用營(yíng)銷大腦的左右兩部分。雖然互聯(lián)網(wǎng)和營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng)創(chuàng)造了一個(gè)可視化和可測(cè)量的新水平，但你仍然需要?jiǎng)?chuàng)造性思維和創(chuàng)造力來構(gòu)建你需要衡量的項(xiàng)目。因此，我們?cè)谧稍兛蛻魰r(shí)使用的模式類似于軍事密碼：左右左。從分析你的市場(chǎng)開始，確定誰在尋找你提供的東西，然后使用這些數(shù)據(jù)來指導(dǎo)你的創(chuàng)造性思維（如營(yíng)銷活動(dòng)、公共關(guān)系定位和銷售宣傳等）。然后，使用你的左腦工具來跟蹤這些項(xiàng)目的效率。 接下來，重復(fù)這些工作。 第2章 跟著我們讀：我不是史蒂夫喬布斯 硅谷咒語 世界上只有史蒂夫喬布斯。 克勞德?？藙诘聤W切安 謝天謝地。 CEO模仿史蒂夫喬布斯是最糟糕的事情。怎么理解？讓我們解釋一下。 雄心勃勃的棒球運(yùn)動(dòng)員可能會(huì)試圖模仿威利，他們是前美國職業(yè)棒球聯(lián)盟的著名球員梅斯（Willie Mays），他的標(biāo)志性技能是在腰帶附近接球并跑出來。然而，一旦比賽正式開始，他們就會(huì)放棄模仿，用雙手接球。搖滾崇拜者也可能嘗試過20世紀(jì)中期著名的美國吉他手吉米亨德里克斯（Jimi Hendrix）煙花吉他，但在燒傷眼睛和牙齒后，他們會(huì)回到更傳統(tǒng)的表演方式。一些初創(chuàng)公司CEO可能會(huì)全方位地模仿史蒂夫喬布斯，從他的壞脾氣到過度追求細(xì)節(jié)。 這是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。 雖然我們倆都沒見過喬布斯先生［或者史蒂夫，因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)域從未見過他的每個(gè)人都這樣稱呼他，就像稱一個(gè)人為雪兒一樣（Cher）或埃爾頓（Elton）］，然而，由于他對(duì)高科技產(chǎn)業(yè)和人們的日常生活產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，我們對(duì)他表示了最高的尊重。我們的問題不是關(guān)于史蒂夫的個(gè)人，而是關(guān)于偶像史蒂夫喬布斯。如果喬布斯早期臭名昭著的管理模式繼續(xù)存在于蘋果或他的家中，我們就沒有必要寫這一章。然而，我們的大多數(shù)客戶幾乎是第一次CEO，對(duì)他們來說，喬布斯的成就不僅可以為他們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所和個(gè)人生活中的不合理行為開脫，還可以讓他們認(rèn)為這種行為是可以理解的。這使他們開始模仿，有時(shí)是輕微的，有時(shí)是夸張的，模仿他的一切。 在吸收新客戶時(shí)，我們會(huì)在早期檢測(cè)喬布斯?。↗obs-itis）而且，如果你注意到的話。CEO如果我們開始采取以下行為，我們將進(jìn)行驗(yàn)證，警告他們的不當(dāng)行為，并指導(dǎo)他們做出改變，直到他們不再讓自己煩人的人。 ? 粗魯?shù)男袨?喬布斯魅力超群，但他也要求苛刻，分不清個(gè)人和職業(yè)之間的區(qū)別，因此他一再忽略和超越這個(gè)界限，對(duì)他個(gè)人的情緒發(fā)泄給別人帶來的傷害毫不在乎。蘋果公司早期的員工在30年后仍然會(huì)談及這些遭遇所留下的傷痕，至少對(duì)那些不在公司靜默區(qū)域的人來說是這樣。 記住，說到喬布斯，我們正在討論喬布斯時(shí)，我們正在討論一患有絕癥，他仍然是蘋果公司CEO直到去世前六周。這是他的選擇，不值得模仿或作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣?，F(xiàn)在，人們的工作和生活界限非常明確；在歐洲企業(yè)文化中，享受工作日程和探親假的員工不再被視為懶惰的人。初創(chuàng)企業(yè)CEO我們應(yīng)該意識(shí)到兩件事：一是與早期的蘋果員工不同，他們的員工有家庭和工作以外的生活；另一個(gè)是他們可以選擇在哪里工作，為誰工作。如果企業(yè)沒有意識(shí)到這些事實(shí)，就會(huì)導(dǎo)致士氣不足和早期 傲慢的權(quán)威 個(gè)人傲慢是一種選擇，但當(dāng)傲慢轉(zhuǎn)化為商業(yè)實(shí)踐時(shí)，你就會(huì)遇到問題。喬布斯比客戶更清楚他們需要或想要什么。他堅(jiān)信這一點(diǎn)，這就是他所有行動(dòng)所堅(jiān)持的理念。這種信念催生了一些令人驚訝的產(chǎn)品，也創(chuàng)造了僵化的技術(shù)、開發(fā)人員的抵制、審查和這樣的用戶基礎(chǔ)：雖然我喜歡他的產(chǎn)品，但我討厭產(chǎn)品中隱含的吃我在你面前的東西，感激的態(tài)度。 回歸文化 最后一點(diǎn)值得注意的是，有些人認(rèn)為一個(gè)人的慈善事業(yè)應(yīng)該只是個(gè)人的。然而，眾所周知，喬布斯不做慈善事業(yè)，這也滲透到他的企業(yè)文化中。今天的員工努力保持良好的工作和生活平衡，更多地參與他們的社區(qū)，并希望他們的公司有這樣的企業(yè)文化?，F(xiàn)在，很多CEO在員工入職的第一天，就有這樣的機(jī)會(huì)讓慈善成為他們的企業(yè)文化(如馬克)貝尼奧夫在賽富時(shí)實(shí)施了1-1-1哲學(xué)，即公司向全球社區(qū)捐贈(zèng)1%的員工時(shí)間、股權(quán)和利潤(rùn)）。我們建議CEO以貝尼奧夫、蓋茨和扎克伯格為例，而不是喬布斯這不僅是為了他們自己，也是為了他們的企業(yè)文化。 所有這些都像醫(yī)學(xué)診斷手冊(cè)中的癥狀：一種癥狀引起注意，兩種癥狀值得警惕。當(dāng)出現(xiàn)三種以上癥狀時(shí)，應(yīng)進(jìn)行全面檢查。因?yàn)閱滩妓共】赡苁侵旅模潜M快發(fā)現(xiàn)。 第3章 失敗(上) 魯?shù)聛喌录妨郑≧udyard Kipling） 失敗有無數(shù)的理由，但沒有借口。 克勞德?？藙诘聤W切安 顯然，魯?shù)聛喌聫奈磪⒓舆^創(chuàng)業(yè)董事會(huì)會(huì)議。 祝賀你。你已經(jīng)鼓起勇氣，收集財(cái)務(wù)資源來啟動(dòng)你的業(yè)務(wù)。這真是個(gè)好消息。然而，壞消息是，你很可能會(huì)失敗。 是的，我們指的是可能。根據(jù)您訂閱的商業(yè)出版物和您對(duì)失敗的描述，您90%的概率將失?。钠髽I(yè)仍在運(yùn)營(yíng)中，但幾乎無法向投資者提供任何回報(bào)）；或者75%的資金可能會(huì)耗盡并關(guān)閉；或者只有資產(chǎn)部分被收購這里的資產(chǎn)通常是您的員工（稱為人才收購）。我們將用兩章來討論失敗的主題。本章是前半部分。在這里，我們將重點(diǎn)討論導(dǎo)致企業(yè)早期死亡的因素早期階段，通常是指企業(yè)尚未進(jìn)入市場(chǎng)或剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的階段。失敗主題的后半部分將更加關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)失敗的因素。 根據(jù)公眾對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的良好想象和自身的宣傳，初創(chuàng)企業(yè)的出現(xiàn)似乎比星巴克快。但事實(shí)上，美國初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量正在下降。在過去的30年里，被認(rèn)為是初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)比例從14%下降到8%。也許，在早期階段，這對(duì)你和你的企業(yè)來說是一件好事，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)減少了。然而，如果你不想成為90%的失敗者，理解這個(gè)數(shù)字及其背后的原因是值得的。 90%的初創(chuàng)企業(yè)失敗不是因?yàn)榧夹g(shù)錯(cuò)誤，而是因?yàn)楦吖懒耸袌?chǎng)。直到今天，事實(shí)仍然如此。 敏博系統(tǒng)存儲(chǔ)-敏博系統(tǒng)存儲(chǔ)-敏博系統(tǒng)存儲(chǔ)（Nimble Storage）公司 產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)副總裁 瓦瑞梅塔（Varun Mehta） 企業(yè)發(fā)展副總裁 丹丹利里（Dan Leary） 創(chuàng)始人、首席技術(shù)官（CTO）尤邁什馬赫施瓦里（Umesh Maheshwari）
