惠惠浦中國前總裁施德承認(rèn)
顏擼鞘且恢分尥哦櫻彼得賴納坪跽庋湍苤仄簟骯駛敝但新管理層沒有家庭耐用品管理經(jīng)驗(yàn)，不熟悉中國大陸市場，難以應(yīng)對中國家電市場殘酷的競爭環(huán)境，也不擅長與各種經(jīng)銷商和政府打交道。 2003年，劉小明時(shí)代結(jié)束后，白樺志宣布:我們不會跟隨價(jià)格戰(zhàn)，我們希望伊萊克斯成為第一個(gè)國際家電品牌附加值可以讓產(chǎn)品以平均高于同質(zhì)量產(chǎn)品10%的價(jià)格得到市場的認(rèn)可。這似乎被視為伊萊克斯回歸高端市場的宣言。接下來，廣告片的定位從平易近人變成了時(shí)尚生活。 價(jià)格也改變了原來的低價(jià)策略，試圖參考競爭對手西門子的產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。然而，伊萊克斯并沒有堅(jiān)持高端定位，也缺乏相應(yīng)的高端產(chǎn)品來支持這一定位。接下來，它試圖走一條兩全之路，既要求市場份額，又不放棄高端形象。但魚和熊掌不能兼得，到處都意味著失去一個(gè)。 2005年中國區(qū)總裁直接因與國美、蘇寧等大零售商關(guān)系不牢固而被換人。 自伊萊克斯進(jìn)入中國以來，不合適的本地化、價(jià)格戰(zhàn)和盲目擴(kuò)張損害了品牌形象。與本地品牌同質(zhì)，沒有外國品牌特色，為伊萊克斯未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展埋下了隱憂。當(dāng)國際團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，仍然沒有明確的領(lǐng)先營銷模式，其營銷失敗充滿了尷尬。 敗筆啟示 跨國企業(yè)的國際經(jīng)營模式當(dāng)然是高質(zhì)量的資源。在國際化的前提下，本土化經(jīng)營是正確的營銷模式，但過早的本土化將失去其經(jīng)營優(yōu)勢。更致命的是，在本土化和國際化之間，你不能花太長時(shí)間，否則你會打敗自己。 2.春蘭:主副業(yè)顛倒主要市場 春蘭曾經(jīng)是中國空調(diào)行業(yè)的旗幟。1994年，春蘭工業(yè)總產(chǎn)值52億元，利稅6億元，生產(chǎn)規(guī)模最大，產(chǎn)品系列化，市場份額約30%。它已成為世界七大空調(diào)之一和國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 此時(shí)，春蘭雄心勃勃，資金充足，品牌知名度高，開始了多元化發(fā)展之旅，將觸角延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至汽車，開啟了中國家電行業(yè)汽車制造的序幕。隨后，奧克斯、新飛、美的等家電企業(yè)也成為了春蘭的追隨者。經(jīng)過短暫的輝煌，春蘭的許多汽車計(jì)劃因缺乏政策支持而被擱置。為了保護(hù)自己，春蘭不情愿地放棄了愛，2008年1月.以7億元的價(jià)格向徐工科技出售60%的汽車股權(quán)，并正式退出汽車行業(yè)。 1994年是陶建幸和他領(lǐng)導(dǎo)的春蘭的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他在接受媒體采訪時(shí)表示：家電產(chǎn)品是20世紀(jì)80年代日本主要企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)支柱，20世紀(jì)90年代遭受了全面損失。目前，除了在中國，世界上很難找到一家簡單的家電企業(yè)。由于家電企業(yè)的銷售難以增長，產(chǎn)品單一，風(fēng)險(xiǎn)高。因此，陶建幸想到的出路是美國企業(yè)的多元化經(jīng)營GE學(xué)習(xí)。 但從今天的角度來看，陶建幸對中國家電行業(yè)總體趨勢的判斷是錯(cuò)誤的。管理咨詢公司合伙人李勇認(rèn)為，在春蘭走上多元化道路十多年后，格力專注于空調(diào)業(yè)務(wù)，取代了春蘭的主導(dǎo)地位，美只在家電領(lǐng)域形成了多個(gè)產(chǎn)品類別和系列，并在其核心領(lǐng)域取得了相對優(yōu)勢。 這種方向錯(cuò)誤直接導(dǎo)致春蘭集團(tuán)對空調(diào)的支持急劇下降。春蘭在把雞蛋放在其他籃子里的同時(shí)，想忽略已經(jīng)使用的舊籃子空調(diào)，這顯然是不合適的。因?yàn)闊o論是加籃子還是換籃子，也就是說，無論是轉(zhuǎn)型還是基于空調(diào)行業(yè)，確保原籃子里的雞蛋數(shù)量都是至關(guān)重要的。 如果是前者，我們必須確?？照{(diào)業(yè)務(wù)能夠在新業(yè)務(wù)成長和成熟之前提供資金，這需要空調(diào)業(yè)務(wù)的持續(xù)關(guān)注和支持。如果是后者，我們應(yīng)該加強(qiáng)研發(fā)和創(chuàng)新支持，在確?？照{(diào)業(yè)務(wù)鞏固和提高行業(yè)地位的前提下開展新業(yè)務(wù)。否則，如果空調(diào)業(yè)務(wù)不能支持新業(yè)務(wù)，甚至不能保護(hù)自己，新業(yè)務(wù)就不能回頭支持空調(diào)業(yè)務(wù)，后果可想而知。 春蘭多元化從1994年開始，春蘭母公司春蘭集團(tuán)參與混合動力電池制造，春蘭也在多元化道路上，僅2001年，春蘭及其關(guān)聯(lián)方春蘭集團(tuán)聯(lián)合成立了江蘇春蘭摩托車公司、江蘇春蘭動力制造公司、江蘇春蘭機(jī)械制造公司、西安制冷設(shè)備有限公司、臺州春蘭電子有限公司、春蘭電子商務(wù)公司等參與公司。但多元化的結(jié)果并不像預(yù)期的那么好。 自2002年以來，春蘭股份有限公司的業(yè)績開始下滑；2003年，春蘭業(yè)績下滑加快，主要空調(diào)和洗衣機(jī)首次虧損。2004年是春蘭股份盈利記錄的最后一年。到2005年，春蘭從盈利期轉(zhuǎn)為全面虧損期，海外市場也首次遭遇虧損，虧損36.75%。但即使在這樣的虧損情況下，春蘭仍然沒有放棄多元化，這進(jìn)一步注定了它失去的命運(yùn)。 2005年全面虧損后，2006年春蘭開始加強(qiáng)主營業(yè)務(wù)發(fā)展。然而，此時(shí)，春蘭在市場戰(zhàn)略、渠道和新產(chǎn)品推出方面落后于競爭對手，在產(chǎn)能和規(guī)模優(yōu)勢方面也被競爭對手趕超。在資本市場上，面對家電行業(yè)并購重組的高潮，春蘭空調(diào)未能抓住這個(gè)機(jī)會翻身，而是繼續(xù)在自己的小圈子里翻身，錯(cuò)過了機(jī)會。美的電器、格力空調(diào)等企業(yè)通過資本運(yùn)營完成了市場圈地。 敗筆啟示 在完全不利的市場環(huán)境下，企業(yè)需要加強(qiáng)主營業(yè)務(wù)，而不是繼續(xù)增加對非主營業(yè)務(wù)的投資，從而像春蘭一樣錯(cuò)過市場機(jī)會。在贏得主營業(yè)務(wù)競爭方面，企業(yè)必須采取切實(shí)可行的措施，而不是采取傳統(tǒng)的市場策略來應(yīng)對非傳統(tǒng)的市場競爭。 3.惠而浦:舍本逐末，大意失江山 惠而浦是美國最大的家用電器供應(yīng)商，成立100多年，被譽(yù)為美國一號。然而，自1994年進(jìn)入中國市場以來，惠而浦一再碰壁。從合資雪花冰箱到合資水仙洗衣機(jī)、蛤蜊華微波爐、藍(lán)波空調(diào)，惠而浦屢敗屢戰(zhàn)。2000年，惠而浦不得不宣布戰(zhàn)略退出中國。一些評論家甚至聲稱，惠而浦是一本記錄美國公司在中國犯錯(cuò)誤的百科全書。 這樣的評論讓惠而浦有些丟臉，惠而浦中國前總裁施德承認(rèn)，惠而浦在中國或多或少作為全球家電老板自負(fù)和不耐煩，認(rèn)為他們的一套可以普遍，但沒有想到，實(shí)踐，是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 1995年2月，惠而浦與雪花聯(lián)合成立了北京惠而浦-雪花電器公司。作為全球家電的第一兄弟，惠而浦有足夠的資金和技術(shù)實(shí)力幫助雪花改變面貌，綻放光彩。然而，在并購雪花后，惠而浦并沒有從技術(shù)、質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌等關(guān)鍵點(diǎn)對雪花進(jìn)行改造和升級，而只是簡單地修復(fù)了生產(chǎn)技術(shù)和原材料質(zhì)量。 惠而浦已經(jīng)擁有一套成熟的無氟冰箱生產(chǎn)技術(shù)，但認(rèn)為中國消費(fèi)者在短期內(nèi)難以接受是理所當(dāng)然的，因此惠而浦雪花電器公司仍然允許生產(chǎn)氟冰箱。一年后，當(dāng)合資企業(yè)的新冰箱上市時(shí)，中國的冰箱市場吹來了無氟冰箱的風(fēng)。海爾等國內(nèi)品牌占中國市場份額的75%以上。雖然惠而浦在后期采取補(bǔ)救措施開始生產(chǎn)無氟冰箱，但為時(shí)已晚，市場早已被各種諸侯瓜分。 惠而浦的戰(zhàn)略失誤和高成本高達(dá)2.7億元。1997年，惠而浦以200萬美元低價(jià)出售了其60%的股份。 同年，惠而浦與上海水仙洗衣機(jī)廠合資成立了惠而浦-水仙合資企業(yè)。惠而浦技術(shù)實(shí)力雄厚，水仙在銷售網(wǎng)絡(luò)上占優(yōu)勢。雙方本可以互相學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)雙贏。然而，這一次，惠而浦特別強(qiáng)硬和專橫，需要控制和管理合資企業(yè)的權(quán)利，所以干預(yù)水仙是非常禁忌的。為此，惠而浦毫不猶豫地拋開了水仙原有的銷售網(wǎng)絡(luò)，開始了自己的爐子，花了大量的努力建立了自己的營銷團(tuán)隊(duì)和渠道，導(dǎo)致惠而浦-水仙的運(yùn)營成本大幅上升。此外，產(chǎn)品單一，缺乏彈性，合資企業(yè)多年虧損，不得不退出市場。 惠而浦在白電方面有很強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力。這一次，它專注于廣東蛤蜊華。1998年，惠而浦投資3000萬元購買了65%的蛤蜊華股份，并很快收購了剩余的35%。當(dāng)時(shí)，蛤蜊華是中國微波爐市場
