企業(yè)不可不防的六大危機
力量。微軟采用經(jīng)理與員工溝通的形式對員工進(jìn)行績效考核。員工對自己的工作有很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工也可以提出公司在實現(xiàn)目標(biāo)時希望給予什么樣的發(fā)展機會和培訓(xùn)機會。為了進(jìn)一步考驗員工的決心，微軟通常會支付相對較低的工資。然而，該公司有年度獎金和股份配置。員工工作18個月后，可獲得認(rèn)股權(quán)中25%的股份，每6個月可獲得12%.5%的股票在10年內(nèi)隨時兌現(xiàn)所有認(rèn)購權(quán)。新的認(rèn)購權(quán)的認(rèn)購權(quán)。員工也可以以不超過10%的工資支付8%.以50%的折扣購買公司股票。這種報酬制度對員工有長期的吸引力。 股票選擇和其他基于股票的鼓勵措施對留住不安工作的員工非常有效。股票選擇比高薪更有吸引力的原因不僅是一種材料激勵，而且是一種精神激勵，即個人命運和公司的未來。 杜邦的股票期權(quán)計劃始于1991年。那一年，杜邦在世界各地的每位員工都獲得了100股股票期權(quán)的獎勵。股票期權(quán)的價值取決于公司在市場上的成長、盈利能力和表現(xiàn)。每個員工都對這些結(jié)果的實現(xiàn)負(fù)責(zé)。該計劃有以下重要規(guī)定： 首先，員工在行使期權(quán)前至少持有一年。其次，員工可以在10年內(nèi)隨時行使權(quán)力，用股票代替期權(quán)，即期權(quán)在10年后到期。第三，當(dāng)個人行使期權(quán)時，他們不僅可以以現(xiàn)金的執(zhí)行價格購買股票，還可以直接用期權(quán)代替股票，而無需現(xiàn)金。所有這些交易都以美元結(jié)算，世界各地的員工都可以參與此交易。 然而，股票期權(quán)并不是每年都提供的。與其他人力資源管理計劃不同，設(shè)計團(tuán)隊不希望這種禮物被員工視為自己的權(quán)力。期權(quán)必須由董事會主席辦公室決定。 最后，所有員工都參與了該計劃，包括杜邦的高級執(zhí)行官。雖然他們可以根據(jù)績效獲得其他期權(quán)，但該計劃在計算期權(quán)數(shù)量時仍然考慮它們。這反映了公司所有員工公平參與激勵計劃的一個重要基本價值觀。 將價值轉(zhuǎn)移給員工期權(quán)的價值取決于股票價格的增長，而期權(quán)的價格取決于當(dāng)年提供期權(quán)的市場利率。如果杜邦的市場表現(xiàn)一直很好，股市支持這種增長，那么股票的價值就會增加。從1981年到1990年，杜邦的市場價值以年均10%的速度增長；從1985年到1989年，年均增長率達(dá)到21%。換句話說，如果一個人在1981年投資1000美元購買杜邦股票，那么到1990年，這項投資將值2625美元。1991年，杜邦的股價為37美元。到1997年，股價上漲到120多元，即股東價值增加了近三倍。設(shè)計團(tuán)隊只是想為每個員工提供增加股東價值的機會。 至于市場波動，杜邦已經(jīng)向員工解釋了風(fēng)險。公司經(jīng)常向員工提供股票價格信息，解釋可能影響股票價格的公司和重大市場事件。此外，杜邦還給員工行使期權(quán)10年，然后他們可以決定是繼續(xù)持有股票，還是出售股票以獲得現(xiàn)金。此外，當(dāng)業(yè)績不佳時，杜邦沒有保證，必須提供期權(quán)。這種靈活的調(diào)整效果讓員工知道，不僅要留下來，而且要做得很好。 大眾：員工安排時間靈活，提高風(fēng)險保障 公司標(biāo)志： 中文常用名：大眾汽車 總部所在地：德國：德國 主營業(yè)務(wù)：汽車：汽車：主營業(yè)務(wù)：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車 營業(yè)收入(百萬美元):132323.1 2007年排名:16 留人秘訣：薪酬激勵是一門留人藝術(shù) 雖然薪酬不是留住員工的唯一措施，也不是最好的方式，但它是一種非常重要和最容易使用的方式。薪酬總額相同，支付方式不同，激勵效果不同。因此，如何最大化薪酬效率是一門值得探討的藝術(shù)。 為了使薪酬具有最佳的激勵效果，有必要在薪酬設(shè)計中增加激勵功能，并學(xué)會在實踐中使用一些技能。對于人力資源經(jīng)理來說，如何通過薪酬最合理地留住員工，最終提高企業(yè)的經(jīng)營效果，是每個企業(yè)的共同挑戰(zhàn)。目前，大多數(shù)外國公司認(rèn)為績效薪酬制度既可行又必要，因此他們正在努力實施績效薪酬制度。 薪酬制度的設(shè)計和管理是人力資源管理中最困難的任務(wù)之一。建立有效的薪酬制度，企事業(yè)單位進(jìn)入良性循環(huán)；相反，員工的熱情無法發(fā)揮。因此，如何最大限度地滿足員工的薪酬已成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)該努力把握的課題。 經(jīng)典案例：實施時間證券計劃 費爾迪南特1937年5月28日波爾舍在梅賽德斯-奔馳的支持下成立了大眾開發(fā)公司，并于同年9月改為大眾有限公司。大眾是德國最大、最年輕的汽車公司，是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的國際集團(tuán)公司，是世界領(lǐng)先的汽車制造商之一，也是歐洲最大的汽車制造商。在世界上最大的汽車市場西歐，大約每五輛新車中就有一輛來自大眾。 1965年和1969年，大眾購買了汽車聯(lián)盟公司和內(nèi)卡蘇爾姆汽車廠，專門生產(chǎn)奧迪汽車。1974年，新技術(shù)設(shè)備 讓企業(yè)如履薄冰，不是市場銷售表現(xiàn)不佳，不是外部競爭環(huán)境加劇和咄咄逼人，而是潛在的、不可預(yù)測的公關(guān)危機。 一個小錯誤可能是致命的。未來360度品牌管理將更多地表現(xiàn)為360度危機管理?；谧陨懋a(chǎn)品問題引起的客戶投訴、企業(yè)服務(wù)環(huán)節(jié)的投訴，甚至無法打敗的事情，都可能引發(fā)企業(yè)陷入危機。 如果說，由于企業(yè)自身生產(chǎn)、經(jīng)營等引起的危機尚可理解甚至能夠較為順利地在企業(yè)自定的危機處理流程內(nèi)得到妥善處置的話，那么那些防不勝防，甚至看起來根本是風(fēng)馬牛不相及的危機呢？一味推脫，或者極欲撇清，也許并非好主意，至少，越描越黑這種事情并不少見。但保持沉默也可能被看成是心虛。這就像遇見任性的女朋友，說好可能被認(rèn)為虛偽，說壞會遭來埋怨，不說？什么態(tài)度。 江湖險惡。換句話說，人漂浮在江湖上，怎么能不挨刀呢？哪怕是一把稀里糊涂的刀。 事實上，沒有未知的危機。不是有句話說：出來混合，遲早會回來嗎？因此，混合，畢竟，它需要付出代價。企業(yè)危機公共關(guān)系通常被理解為如何解決或減少危機后造成的損失。事實上，危機公共關(guān)系應(yīng)該首先處于萌芽狀態(tài)。神醫(yī)扁鵲家族的三兄弟都是醫(yī)療實踐者。誰擁有最高的醫(yī)療技能？兄弟是最好的，其次是兄弟，扁鵲是最低的。為什么？因為他的大哥只是擅長看到隱藏的疾病，可以盡快擺脫它。因此，危機公共關(guān)系，以防止萌芽狀態(tài)為最佳目標(biāo)。 無論是企業(yè)平時經(jīng)營過程中的潛水危機，還是不可預(yù)防的意外危機，大部分都可以找根探究。稍作列舉，權(quán)利參考: 1、制度危機。企業(yè)都有自己的規(guī)章制度，以維護(hù)企業(yè)的日常經(jīng)營。產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)、人事制度、財務(wù)制度甚至不成文的潛規(guī)則。這些公司的基本制度可能是導(dǎo)致企業(yè)危機的最大隱患。特別是不能說，不成文的潛規(guī)則。這些規(guī)章制度確實達(dá)到了企業(yè)主維護(hù)企業(yè)和諧發(fā)展的作用，但一旦出現(xiàn)嚴(yán)重或一些沖突，我們可以看到企業(yè)規(guī)章制度與法律沖突、經(jīng)營流程與實際經(jīng)營的沖突、潛規(guī)則中的漏洞等，導(dǎo)致人事危機、安全危機、服務(wù)危機等。最荒謬的是，企業(yè)往往最終將危機的責(zé)任推卸到規(guī)章制度和流程中。誰決定了這些？什么都沒發(fā)生。因此，文本制度必須謹(jǐn)慎規(guī)范，落實到位，否則遲早會扇自己耳光。 2、災(zāi)難來自口腔?；杌栌墓賳T經(jīng)常說雷人，這已經(jīng)成為一個讓人們感到極度寒冷的冷笑話。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)小心昏昏欲睡的主管。災(zāi)難來自口腔，將危機變成兩個、三個甚至更多的危機。因此，這方面的教育不容忽視。即使有些看起來像外交辭令的話，如果當(dāng)事人有非常真誠的態(tài)度，面對媒體和公眾，他們也不應(yīng)該將危機孵化成新的危機。所謂避免災(zāi)難來自口腔，就是防止危機再次發(fā)生。 第三，反復(fù)坐著。這場危機聽起來很無辜，有些城門著火，影響池魚的沮喪。但事實上，這可能并不錯。早在三聚氰胺事件發(fā)生時，就有一個笑話在互聯(lián)網(wǎng)上流傳，大意說蒙牛和伊利抱怨三鹿把人拖進(jìn)水里（人們把三聚氰胺混合在牛奶里，你把牛奶混合在三聚氰胺里）。這場涉及行業(yè)的危機并不是無辜的。事實上，消費者只會更尊重那些能夠走出泥濘的企業(yè)。因此，行業(yè)危機的原因往往是你不干凈，迷戀行業(yè)的潛規(guī)則。這樣，你就不能抱怨別人了。 4、質(zhì)量缺陷。事實上，對于消費者來說，他們最關(guān)心的是購買的產(chǎn)品質(zhì)量。服務(wù)問題實際上是產(chǎn)品問題的延續(xù)。企業(yè)產(chǎn)品存在問題的原因是考慮降低成本，謀取更多利潤。質(zhì)量管理過程、材料等因素大多是借口。未來，如果企業(yè)不繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，其節(jié)約的成本將在終端銷售過程中付出更高的代價。因此，質(zhì)量仍然是預(yù)防根本危機最緊迫和必要的環(huán)節(jié)。如果質(zhì)量不好，就會遇到持續(xù)的坐著，甚至成為其他企業(yè)和行業(yè)轉(zhuǎn)移危機的渠道。KFC蘇丹紅事件，KFC我們之所以能更好地解決危機，是因為我們把矛盾的焦點轉(zhuǎn)移到了蘇丹紅上。行業(yè)各鏈條的供應(yīng)商要小心這個鏈條上的每一個看似不相關(guān)的企業(yè)，因為掉鏈條也會累及自己。 5、網(wǎng)絡(luò)危機。網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在已經(jīng)成為矛盾和危機的重要來源，正是因為它的開放和速度。企業(yè)的每一位員工、消費者，甚至無關(guān)緊要的人，都有可能通過互聯(lián)網(wǎng)傳播危機病毒。個人無法控制傳統(tǒng)報紙、雜志、電視等媒體，但在互聯(lián)網(wǎng)上很容易實現(xiàn)。因此，對于許多企業(yè)來說，如何引導(dǎo)員工和諧上網(wǎng)，不為企業(yè)創(chuàng)造危機也是一件非常重要的事情。網(wǎng)絡(luò)的社會作用不容低估危機的傳播。 六、謠言危機。這種危機是最難預(yù)防的，恐怕也是最頭疼的。無論是毫無根據(jù)的，但通常所謂的無中生有其他與謠言本身無關(guān)的危機，這是很難處理的。企業(yè)需要更快、更真誠地反映謠言。謠言是虛假的，但觀眾往往更愿意相信它。因此，風(fēng)險和危害是不言而喻的。建立一種快速反映謠言危機的機制尤為重要。
