企業(yè)能夠更好地滿足消費者的個性化需求
中國戰(zhàn)略認為，企業(yè)只能從三種戰(zhàn)略中選擇一種來獲得競爭優(yōu)勢，而兩種競爭戰(zhàn)略必然導致效率低下。 成本領先戰(zhàn)略可能是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在這一戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)的目標是成為其行業(yè)中最低成本的制造商。因此，成本領先戰(zhàn)略也被稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效的方式降低成本，使企業(yè)的整體成本低于競爭對手的成本，甚至是同一行業(yè)的最低成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的適用條件是：①現(xiàn)有競爭企業(yè)之間價格競爭激烈；②工業(yè)產(chǎn)品基本標準化或同質化；③產(chǎn)品差異化的途徑很少；④大多數(shù)客戶使用相同的產(chǎn)品；⑤轉化成本很低；⑥消費者議價能力強。 第二個基本戰(zhàn)略是差異化的商業(yè)戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略又稱創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯差異，形成獨特特征的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的核心是為客戶獲得一些有價值的獨特性。在差異化戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)努力在行業(yè)內獨特地關注客戶的一些方面。它選擇被業(yè)內許多客戶視為一個或多個重要特征，并選擇一個獨特的地位來滿足客戶的需求。它因其獨特的地位而獲得溢價報酬。該策略的適用條件為：①實現(xiàn)產(chǎn)品差異的途徑有很多；②客戶對產(chǎn)品的需求和使用要求存在差異；③較少的競爭對手采用類似的差異化方式；④市場競爭主要集中在不斷推出新的特色產(chǎn)品上。 第三個基本戰(zhàn)略是目標集中戰(zhàn)略。與其他戰(zhàn)略相比，該戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略非常不同，因為它專注于在行業(yè)內的狹窄空間內做出選擇。集中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內的一個或一組細分市場，并定制其戰(zhàn)略服務于其他細分市場，而不是其他細分市場。集中戰(zhàn)略的企業(yè)致力于在目標市場上尋求競爭優(yōu)勢，盡管它在全面市場上沒有競爭優(yōu)勢。例如，華為堅持聚焦和被集成華為常務董事、戰(zhàn)略將與合作伙伴共同打造開放的云生態(tài)，共生，使盒子更加敏捷，平臺更加開放Marketing2015年，華為總裁徐文偉表示：華為不會向上應用，也不會向下碰數(shù)據(jù)。 (28) 圖4-五三種基本戰(zhàn)略選擇 資料來源：邁克爾波特.競爭優(yōu)勢(三部曲之一)[M].陳小悅，譯.北京：2005年華夏出版社. 波特還提出了夾在中間的理論。夾在中間是指企業(yè)同時追求成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，或搖擺在兩種戰(zhàn)略中間，或不做戰(zhàn)略選擇，因為成本領先和差異化兩種戰(zhàn)略的前提幾乎相反，因此，區(qū)分兩種戰(zhàn)略的邊界條件機選擇容易陷入夾在中間的不利地位，使利潤低于平均水平。 (三)基本競爭戰(zhàn)略不足 隨著政治、經(jīng)濟和社會環(huán)境的變化，科技日新月異，市場需求不斷變化，企業(yè)面臨著復雜的競爭環(huán)境。波特的競爭戰(zhàn)略理論暴露了缺陷和不足，實踐中并行實施低成本和差異化戰(zhàn)略的成功案例也引起了爭議。 1．單一競爭戰(zhàn)略的風險 單獨實施競爭戰(zhàn)略往往會使企業(yè)面臨更高的風險。 由于相關技術的變化，低成本戰(zhàn)略將銷售以往的經(jīng)驗；新加盟商更有可能通過模仿學習落后；企業(yè)過于關注成本會對市場變化失去洞察力；成本優(yōu)勢帶來的價差一般不太明顯，價差難以抵御品牌差異；與差異化戰(zhàn)略相比，低成本戰(zhàn)略更容易實現(xiàn)，更容易受到外部環(huán)境變化的影響。 差異化戰(zhàn)略可能會使企業(yè)失去一些需求不同的客戶；競爭對手的大量模仿削弱了客戶感受的差異；企業(yè)在追求差異化的過程中的過度差異化會導致高成本但無人關心。 2．悖論夾在中間 夾在中間理論認為，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不夾在中間，即企業(yè)只能選擇一定的競爭戰(zhàn)略，試圖考慮兩者只能導致效率低下。領先的成本和差異化整合競爭戰(zhàn)略理論認為，企業(yè)可以具有低成本和差異化的優(yōu)勢，并獲得高于平均水平的利潤。這兩種理論既相互矛盾又共存，被稱為夾在中間的悖論。 波特提出的基本競爭戰(zhàn)略，任何單一戰(zhàn)略的實施都對應著相對簡單的工業(yè)環(huán)境，在互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭環(huán)境更加復雜，消費者需求不是極端追求低價或不同，夾在中間理論在新的競爭環(huán)境中難以站穩(wěn)腳跟： 首先，波特認為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是相互排斥的。為了實現(xiàn)低成本，企業(yè)必須放棄差異化，而差異化必然伴隨著高成本，兩者都不能兼得。然而，在現(xiàn)實中，消費平衡傾向于買方市場，消費者對產(chǎn)品和服務提出了更高的要求。簡單的低成本或差異化很難實現(xiàn)利潤最大化。采取整合競爭戰(zhàn)略會導致成本增加，但合理的管理者肯定會考慮收入增長是否能彌補這部分成本損失，權衡得失。 其次，波特的基本競爭戰(zhàn)略對客戶的劃分相對極端，低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略對應于追求低價格的低端客戶和追求特色的高端客戶。事實上，消費者的需求是非常不同和不同的，這在一定程度上要求企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略整合，以滿足客戶多樣化的消費者需求。 最后，互聯(lián)網(wǎng)信息技術的發(fā)展使企業(yè)能夠以較低的成本滿足客戶差異化的需求。管理信息系統(tǒng)的應用降低了企業(yè)的運營成本；互聯(lián)網(wǎng)技術的應用使企業(yè)能夠準確了解消費者的差異化需求。日益大規(guī)模的定制模式已成為互聯(lián)網(wǎng)時代的一種新趨勢，企業(yè)可以更好地滿足消費者的個性化需求。 研究專欄 分析互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)競爭戰(zhàn)略的整合模式(29) 1．提出了競爭戰(zhàn)略整合模式 20世紀80年代，大量外國學者研究了戰(zhàn)略整合模式，證實了同時實施成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的可能性。 21世紀，國內學者從不同角度探索了基本競爭戰(zhàn)略的整合，駁斥了難以考慮成本領先和差異化的觀點，并提出了基本競爭戰(zhàn)略的整合模式。對美的等競爭戰(zhàn)略案例的研究表明，隨著生產(chǎn)管理模式和組織結構的革命和信息經(jīng)濟時代網(wǎng)絡技術的發(fā)展，可以實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的整合。 2．競爭戰(zhàn)略整合模式的可行性分析 隨著科學技術、管理理論和實踐的發(fā)展，競爭環(huán)境的變化和競爭戰(zhàn)略的整合具有可行性。 1)支持價值鏈管理理論 近年來，價值鏈管理理論的不斷完善為實現(xiàn)整合競爭戰(zhàn)略提供了理論空間。一方面，傳統(tǒng)的基本競爭戰(zhàn)略傾向于在整個價值鏈中實施統(tǒng)一的低成本或差異化戰(zhàn)略。然而，采用低成本和差異化的方法是多種多樣的，不同的方法組合可以考慮低成本和差異化。另一方面，低成本和差異化戰(zhàn)略在價值鏈的不同環(huán)節(jié)創(chuàng)造了不同的價值。在價值鏈的不同環(huán)節(jié)采用低成本或差異化的戰(zhàn)略組合，可以實現(xiàn)基本競爭戰(zhàn)略的整合，最終實現(xiàn)整體價值鏈升值和企業(yè)利益的最大化。 2)提高科技發(fā)展和管理水平 科技的快速發(fā)展為企業(yè)實現(xiàn)低成本差異化經(jīng)營提供了技術支持。現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術有效地彌合了低成本與差異化之間的矛盾，如綜合質量管理體系、管理信息系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)了成本領先與差異化的整合；互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展使企業(yè)能夠敏銳地洞察消費者需求的變化，大數(shù)據(jù)背后大量有價值的客戶信息，使大規(guī)模定制、個性化生產(chǎn)、電子商務等新利潤模式的普及也客觀地證實了整合競爭戰(zhàn)略的可行性。 3)競爭環(huán)境的變化 全球化的加劇使企業(yè)之間的競爭越來越激烈。另一方面，企業(yè)之間的合作也逐漸劇。競爭與合作已成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新特征。經(jīng)理逐漸認識到戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量，部分企業(yè)順應時代變化，抓住機遇尋求合作、業(yè)務外包、合并合作等改革手段，使企業(yè)專注于自己的領域，通過企業(yè)合作實現(xiàn)整個戰(zhàn)略聯(lián)盟成本領先和差異化整合，然后基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 3．具體措施實施競爭戰(zhàn)略整合模式 1)塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化，不斷創(chuàng)新 企業(yè)文化是企業(yè)生存體系的基礎
