評(píng)估企業(yè)內(nèi)部工作
豢尚校槍絲腿床宦官原諒＞霧霾美意蝗范ㄐ裕搗約汗絲筒輝光歡率瞪希絲偷娜泛茉諍?。浩Hひ歡問(wèn)奔皮陳嗣僑銜侍謨陳婉臥杏匆?。狄晃抖祫︳战或写X虻ィ喝綰穩(wěn)繁Ｎ頤壕牡闕涌庵邪ㄗ鈑金寫匆獾牡蠣容易汛象急換巴灰怕┑？·米勒是圣地亞哥大學(xué)的副教授，斯科特·英文版《哈佛商業(yè)評(píng)論》高級(jí)編輯貝里納托。 ，前沿 Idea Watch 新視界 Vision Statement * * * The Whys and Wherefores of Executive Pay 高管薪酬居高不下 青靖 校時(shí)編輯 美國(guó)公司CEO工資太高了。美國(guó)勞工總會(huì)和工業(yè)勞工組織（AFL-CIO）最近的分析指出，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)公司高管的平均工資是生產(chǎn)線工人和非經(jīng)理的331倍。不管這種現(xiàn)象是否公平有些人認(rèn)為CEO沒(méi)有合理的工資CEO薪酬變化具有研究意義。 下圖藍(lán)線顯示20世紀(jì)90年代CEO工資開(kāi)始增加。這部分原因是維權(quán)股東和學(xué)者促進(jìn)高管薪酬與股東回報(bào)掛鉤。與此同時(shí)，美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）改變了股票鎖定期規(guī)則，規(guī)定公司應(yīng)在發(fā)行期權(quán)而不是高管行使期權(quán)時(shí)向其備案，這使得股票期權(quán)對(duì)高管更具吸引力。 凱文，南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院教授，高管薪酬專家·墨菲（Kevin J. Murphy）從1992年開(kāi)始收集數(shù)據(jù)，調(diào)查研究標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)公司CEO薪酬?duì)顩r。他發(fā)現(xiàn)，近幾十年來(lái)，高管薪酬的故事可以概括為:股票期權(quán)和限制性股票。 美國(guó)進(jìn)行了稅法改革，將超過(guò)100萬(wàn)美元的工資定義為不合理收入。然而，改革的漏洞是，如果期權(quán)超過(guò)100萬(wàn)美元，就不需要扣除稅款。所以這實(shí)際上增加了CEO工資水平鼓勵(lì)企業(yè)給予員工期權(quán)。 1993年外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng) 從1993年到2008年，大約有30年%的CEO是外來(lái)空降兵，從1983年到1992年，CEO的比例僅占20%。外聘CEO20世紀(jì)80年代17年代的獎(jiǎng)金比例%，20世紀(jì)90年代提高到21世紀(jì)90年代%。 1995年公平市場(chǎng)？算了吧？ 美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（The Financial Accounting Standards Board）建議企業(yè)按照公平的市場(chǎng)價(jià)值計(jì)入期權(quán)，但不強(qiáng)制要求。 可以預(yù)見(jiàn)，企業(yè)很少這樣做。 1998年繞過(guò)股東 紐約證券交易所修訂了企業(yè)上市條件，董事會(huì)更容易不經(jīng)股東同意CEO與其他員工設(shè)置激勵(lì)措施。 股票期權(quán)發(fā)行量增加。 21世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后 2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂和911襲擊導(dǎo)致期權(quán)利用率下降，限制性股票發(fā)行量緩慢上升。 限制性股票于2005年出現(xiàn) 新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求企業(yè)股票期權(quán)計(jì)入費(fèi)用，導(dǎo)致限制性股票超過(guò)期權(quán)。 2006年共同關(guān)注薪酬咨詢公司 SEC根據(jù)規(guī)定，企業(yè)必須報(bào)告薪酬顧問(wèn)的就業(yè)情況，因?yàn)樗麄儽徽J(rèn)為與高管獲得更多的薪酬福利有關(guān)（這一觀點(diǎn)的正確性仍存在爭(zhēng)議）。 2010年金融監(jiān)管改革，微調(diào) 國(guó)會(huì)通過(guò)了多德-弗蘭克法案》（Dodd-Frank Act），該法案旨在規(guī)范薪酬和其他問(wèn)題。然而，四年后，法案中唯一仍在運(yùn)作的部分是薪酬話語(yǔ)權(quán)。 專欄 。。。專欄 。。。。專欄 。。。。專欄 。。。。專欄 。。。。專欄 。。。。專欄 。。。專欄 。。專欄 。。。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 Column * * * Its Time to Split HR 人力資源部分拆人力資源部分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆分拆！ 拉姆·查蘭（Ram Charan） 文 青靖 校時(shí)編輯 雖然我的計(jì)劃很激進(jìn)，但基于實(shí)踐，就是把人力資源部一分為二。 是時(shí)候告別人力資源部了。我指的不是撤銷人力資源部執(zhí)行的任務(wù)，而是人力資源部本身。 我和世界對(duì)世界對(duì)世界對(duì)世界對(duì)世界HR人們感到失望CEO們交談過(guò)。他們希望手下的首席人力資源官能像首席財(cái)務(wù)官那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。 然而，很少有首席人力資源官能夠承擔(dān)這一責(zé)任。他們大多以流程為導(dǎo)向，熟悉人員福利、薪酬和勞動(dòng)關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化。然而，他們未能將人力資源與真正的商業(yè)需求商業(yè)需求相結(jié)合，如何制定關(guān)鍵決策，以及為什么員工或整個(gè)組織未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。 那些表現(xiàn)出色的首席人力資源官有一些共同的優(yōu)秀品質(zhì)：他們?cè)阡N售、服務(wù)、制造或財(cái)務(wù)部門工作過(guò)。比爾，通用電氣公司的前首席人力資源官·康納狄（Bill Conaty）在進(jìn)入人力資源部之前，他是一名工廠經(jīng)理?？导{狄在選擇關(guān)鍵職位和接班人計(jì)劃方面發(fā)揮了重要作用，并與之合作CEO杰克·韋爾奇并肩推動(dòng)企業(yè)全面變革。（Marsh）瑪麗，公司首席人力資源官·安妮·埃利奧特（Mary Anne Elliott）除HR領(lǐng)域外，也曾在其他崗位擔(dān)任過(guò)管理者。她正努力將具備商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人士吸納進(jìn)人力資源部門。桑特普特·米斯拉（Santrupt Misra）1996年離開(kāi)印度聯(lián)合利華加入埃迪亞貝拉集團(tuán)（Aditya Birla Group），負(fù)責(zé)價(jià)值20億美元的業(yè)務(wù)，并擔(dān)任市值450億美元集團(tuán)的人力資源負(fù)責(zé)人。 這些人促使我想出了解決辦法。雖然方法很激進(jìn)，但它是基于實(shí)踐的。我的計(jì)劃是減少首席人力資源官的職位，將人力資源部分為兩部分。其中一些可以稱為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬福利，向CFO報(bào)告。CFO薪酬可以被視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領(lǐng)導(dǎo)力和組織人力資源（HR-LO），注重提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接走向CEO匯報(bào)。 HR-LO負(fù)責(zé)人由經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)部門潛力巨大的人負(fù)責(zé)。他或她既有專業(yè)知識(shí)，又有人際交往能力，使他們能夠整合。HR-LO負(fù)責(zé)人應(yīng)區(qū)分和培養(yǎng)人才，評(píng)估企業(yè)內(nèi)部工作，將社交網(wǎng)絡(luò)與財(cái)務(wù)績(jī)效相結(jié)合。同時(shí)，他們還應(yīng)該從業(yè)務(wù)部門吸引人才HR-LO部門。幾年后，這些負(fù)責(zé)人可以轉(zhuǎn)移到其他部門或在現(xiàn)有部門晉升。無(wú)論他們選擇哪條路，他們都可以繼續(xù)晉升，所以他們?cè)贖R-LO體驗(yàn)將成為個(gè)人能力擴(kuò)展的一部分，而不是玩票。 這個(gè)方案只是一個(gè)簡(jiǎn)單的提綱，估計(jì)會(huì)引起很多反對(duì)。HR無(wú)論采用哪種方法，問(wèn)題都是真實(shí)的，HR人員需要具備商業(yè)敏感性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效。 拉姆·查蘭是世界著名的管理顧問(wèn)、演講者和15本書的作者。他最近的作品是《Global Tilt》（Crown Business2013年出版的出版社)。 專欄 。。。專欄 。。。。專欄 。。。。專欄 。。。。專欄 。。。。專欄 。。。。專欄 。。。專欄 。。專欄 。。。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 。專欄 Column * * * Many Stakeholders,One Story 信息披露清晰一致 史蒂夫·葛斯基（Steve Girsky） 文 李茂 校時(shí)青靖 編輯 你的陳述要簡(jiǎn)單明了。 在我職業(yè)生涯的前20年，我在華爾街擔(dān)任分析師。我成功的主要原因是我不遺余力地研究了一家公司發(fā)布的所有信息，并將其整合成一條強(qiáng)大的故事線。 偶爾，公司高管會(huì)問(wèn)我如何加強(qiáng)與華爾街的關(guān)系。我的建議很簡(jiǎn)單：你的陳述應(yīng)該簡(jiǎn)單、清晰、易于理解。公司傳達(dá)的信息應(yīng)清晰一致，并有相關(guān)的觀點(diǎn)論證數(shù)據(jù)。 這些似乎是基本的常識(shí)，但許多公司并沒(méi)有這樣做。他們經(jīng)常改變發(fā)布的信息，或者給不同的聽(tīng)眾不同的信息。大公司有許多內(nèi)部機(jī)構(gòu)，動(dòng)機(jī)不同，導(dǎo)致許多利益相關(guān)者的內(nèi)容往往相互矛盾。例如，我已經(jīng)關(guān)注汽車行業(yè)20年了，它涉及到廣泛的領(lǐng)域，包括消費(fèi)者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工、工會(huì)、社會(huì)活動(dòng)家等。在傳達(dá)公司的聲音時(shí)，強(qiáng)調(diào)直接聽(tīng)眾想要聽(tīng)到的是合理的，但他們很容易在這方面做得太多。 在我的職業(yè)生涯中，我曾多次為聯(lián)合汽車工會(huì)做演示，幫助工會(huì)成員理解汽車行業(yè)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀。汽車行業(yè)的很多挑戰(zhàn)根源于制造商和工會(huì)之間的對(duì)立，兩者的關(guān)系因透明度不高而深受其害。我坦率地跟工會(huì)成員分析現(xiàn)狀，并提供準(zhǔn)確的數(shù)字證明我的觀點(diǎn)，就像公司面對(duì)分析師那樣。這些都是他們平
