即使它擁有一大堆吸引人的專利
失敗有其自身的發(fā)展過(guò)程。失敗可能來(lái)得很快（分析顯示，在失敗的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，有20%的企業(yè)在融資約20個(gè)月后倒閉，平均募資金額為130萬(wàn)美元），也有可能被拖延數(shù)年時(shí)間（這就是所謂的“僵尸”企業(yè)）。這些走向“臨終關(guān)懷”或已經(jīng)處于生命維持階段的企業(yè)，甚至被列入了監(jiān)視清單。[1]在20世紀(jì)90年代早期，本書合著者卡蘿爾目睹了硅谷最大的失敗案例之一。這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)名為GO公司，由科技領(lǐng)域的風(fēng)投巨頭凱鵬華盈（Kleiner Perkins）投資。GO公司研制了一種全新的平板電腦，為房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、保險(xiǎn)公估人和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員等移動(dòng)工作者服務(wù)，向他們提供可以進(jìn)行重構(gòu)操作的電腦，開(kāi)啟了一個(gè)嶄新的市場(chǎng)。該公司設(shè)想了一種新的“社交計(jì)算”（social computing），以此使計(jì)算能達(dá)到史無(wú)前例的可接受度和可獲得性。GO公司為手持平板電腦設(shè)計(jì)了新的操作系統(tǒng)、新的平板硬件及應(yīng)用（日歷和筆記等），使其能夠融入早期的社交環(huán)境中，甚至紙質(zhì)筆記的時(shí)代。同時(shí)，由于使用手寫筆（想象一下早期的掌上電腦）及新的手寫筆點(diǎn)擊、雙擊和觸控筆觸語(yǔ)言進(jìn)行操作，你可以將GO電腦攜帶到任何地方。值得注意的是，此時(shí)，還是高速微處理器、寬帶連接、商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、筆記本電腦、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)及任何類似于真正便攜式手機(jī)的東西尚未出現(xiàn)的時(shí)代?？ㄌ}爾時(shí)任GO公司營(yíng)銷總監(jiān)，管理范圍包括開(kāi)發(fā)者關(guān)系、營(yíng)銷活動(dòng)及公共關(guān)系。GO公司業(yè)務(wù)啟動(dòng)之時(shí)，公司的抱負(fù)和資源也同時(shí)發(fā)生了巨大的變化。建立筆控計(jì)算的目標(biāo)被調(diào)整為將平板設(shè)計(jì)授權(quán)給日本的硬件制造商，并向軟件開(kāi)發(fā)商宣傳相關(guān)應(yīng)用。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，GO公司重新聚焦到對(duì)被稱為筆尖（PenPoint）的核心操作系統(tǒng)的完善與優(yōu)化上。但這時(shí)，它們耗盡了最初獲得的風(fēng)險(xiǎn)投資資金，而且在產(chǎn)品發(fā)布前的幾個(gè)月，團(tuán)隊(duì)才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的基本用戶界面必須進(jìn)行全面革新。而且，公司在實(shí)現(xiàn)這一愿景時(shí)指定了一名錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)。如果非要說(shuō)它們過(guò)早將產(chǎn)品投放市場(chǎng)，就好像說(shuō)成吉思汗脾氣不好。 我還從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)一個(gè)公司因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而失敗。創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的原因在于缺乏執(zhí)行力。——羅利創(chuàng)投（Rally Ventures）查爾斯·比勒（Charles Beeler）GO公司在尚未做好準(zhǔn)備之前就開(kāi)始了行動(dòng)。雖然它最終發(fā)布了產(chǎn)品并雇用了一名新的CEO，但是，隨著大量的市場(chǎng)實(shí)體進(jìn)入及新的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)，GO公司首先陷入了困局，隨后破產(chǎn)。最終，GO公司花費(fèi)了7500萬(wàn)美元資金，這在當(dāng)時(shí)是一筆巨資。（即使是這樣也于事無(wú)補(bǔ)。不幸的是，凱鵬華盈對(duì)另一家姐妹創(chuàng)業(yè)企業(yè)Dynabook的投資也幾乎在同時(shí)付諸東流。）有人說(shuō)，如果你將要面臨失敗，就讓失敗來(lái)得更猛烈些。然而，遭遇巨大的失敗只是意味著更大的痛苦和尷尬——根本沒(méi)有樂(lè)趣可言。 如果你擁有合適的產(chǎn)品與市場(chǎng)，你就能夠解決很多其他問(wèn)題，比如團(tuán)隊(duì)的稟賦差異、經(jīng)驗(yàn)不足和市場(chǎng)化中的錯(cuò)誤。否則，你無(wú)法建立企業(yè)?！厣酗L(fēng)投（Bessemer Venture Partners）公司布萊恩·范斯坦（Brian Feinstein）失敗有很多種類型。以下是創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展歷史的早期階段最常見(jiàn)的失敗原因。“狗設(shè)計(jì)”這個(gè)常見(jiàn)的失敗原因源于一個(gè)古老的笑話?！皢?wèn)：為什么狗會(huì)舔自己的生殖器呢？答：因?yàn)樗鼈兛梢宰龅健！备鶕?jù)近期一項(xiàng)針對(duì)101家創(chuàng)業(yè)失敗企業(yè)的調(diào)查，如圖3-1所示，42%的失敗企業(yè)認(rèn)為“缺乏市場(chǎng)需求”是它們失敗的原因。[2]換句話說(shuō)，這些企業(yè)就像狗一樣，它們之所以創(chuàng)造出產(chǎn)品僅僅是因?yàn)椤八鼈兛梢宰龅健保皇且驗(yàn)槿魏螡撛诘氖袌?chǎng)需求。“狗設(shè)計(jì)”（dog design）出現(xiàn)之頻繁超乎你的想象。一群為新科技癡迷的工程師聚集到一起開(kāi)發(fā)一種新的產(chǎn)品——絕對(duì)能夠讓同行感到驚艷并吸引他們的產(chǎn)品。但是，他們的同行沒(méi)有經(jīng)費(fèi)或簽字權(quán)。他們從來(lái)沒(méi)有詢問(wèn)過(guò)真實(shí)的市場(chǎng)是否需要這種產(chǎn)品，也沒(méi)有嘗試去了解市場(chǎng)的真實(shí)需求及其原因。而當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)已經(jīng)破產(chǎn)，即使它擁有一大堆吸引人的專利。圖3-1 20個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗最常見(jiàn)的原因（基于101家失敗創(chuàng)業(yè)公司“驗(yàn)尸報(bào)告”的分析） 到達(dá)終點(diǎn)從來(lái)就沒(méi)有捷徑。創(chuàng)始人做好準(zhǔn)備去適應(yīng)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)了嗎？——恩頤投資（New Enterprise Associates）公司皮特·索思尼（Pete Sonsini）“資金耗盡”這個(gè)原因一點(diǎn)也不意外。首先，錢來(lái)之不易，無(wú)論它是來(lái)自你自己的腰包，還是來(lái)自你的朋友、家人、天使投資人或風(fēng)險(xiǎn)投資者。其次，人類的本性是盡可能少投入，盡可能為自己和員工留存更多的股權(quán)。再次，無(wú)論是由于節(jié)儉原則還是最優(yōu)原則，第一次出任CEO的管理者對(duì)預(yù)算和進(jìn)度的安排都是基于這樣的假設(shè)：一切都會(huì)進(jìn)展順利。但通常，進(jìn)展并不順利，而創(chuàng)始人則會(huì)面臨一些嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)。 ? “燒錢率”（每月現(xiàn)金凈流出） 這一比率通常高于預(yù)期水平，導(dǎo)致預(yù)算和進(jìn)度都陷入困境。這種情況并不令人吃驚，大部分創(chuàng)業(yè)新手都不知道，也不能理解創(chuàng)業(yè)的成本有多高。? “產(chǎn)品滯后” 你或許會(huì)說(shuō)“這說(shuō)的不是我吧”、“我從來(lái)沒(méi)有錯(cuò)過(guò)生命中任何一個(gè)產(chǎn)品發(fā)貨的日期?！蹦慊蛟S是對(duì)的，但那時(shí)候你還從未在其他的干擾和影響因素之下運(yùn)營(yíng)過(guò)一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)。我們的經(jīng)驗(yàn)是，大多數(shù)產(chǎn)品至少會(huì)滯后兩次，而其中至少一次是預(yù)算之外的。? 上市延遲 這或許與產(chǎn)品滯后或人事變動(dòng)相關(guān)，但我們的企業(yè)與產(chǎn)品啟動(dòng)中至少有一半延遲了一個(gè)月甚至更久。因此，需要對(duì)此進(jìn)行預(yù)算。 很多創(chuàng)始人都錯(cuò)誤地估計(jì)了自己將要花費(fèi)的金錢和時(shí)間。當(dāng)然，他們通常是低估了。——阿斯貝克風(fēng)投公司 賽瑞西亞·格武（Theresia Gouw）“駱駝設(shè)計(jì)”這個(gè)原因源于一句老話：“駱駝就是一匹由委員會(huì)設(shè)計(jì)的馬?！边@里的駱駝就是指產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在最開(kāi)始可能確實(shí)密切響應(yīng)市場(chǎng)關(guān)注，在產(chǎn)品規(guī)格上也盡可能適銷對(duì)路。但是，隨著時(shí)間的推移，無(wú)論是受到早期銷售反饋的推動(dòng)還是設(shè)計(jì)愿景的推動(dòng)，產(chǎn)品都會(huì)發(fā)展成流向各種市場(chǎng)的形形色色的產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品制造者可能會(huì)說(shuō)，他們只是在回應(yīng)市場(chǎng)的需求，但駱駝式營(yíng)銷（camel marketing）是一種無(wú)能的結(jié)果，他們沒(méi)有能力說(shuō)“不”，也沒(méi)有能力堅(jiān)持最初創(chuàng)辦這家公司及制造出這個(gè)產(chǎn)品的初衷?！皦?mèng)幻之地”營(yíng)銷這一點(diǎn)與“狗設(shè)計(jì)”的理念類似，因?yàn)樗鼈儞碛幸粋€(gè)固執(zhí)的相同信念，即科技如此強(qiáng)大，它可以進(jìn)行自我推銷。然后，企業(yè)過(guò)度關(guān)注于科技，并希望出現(xiàn)這樣的情況：只要它們足夠大聲地宣傳自己獨(dú)特的材料和功能，消費(fèi)者就會(huì)自行將這些關(guān)注點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。并且，這種“夢(mèng)幻之地”（field of dreams）營(yíng)銷認(rèn)為，這實(shí)質(zhì)上解決了本應(yīng)該由它們自己承擔(dān)的銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的問(wèn)題或方案。唯一的獨(dú)裁創(chuàng)始人“魚的臭味兒從魚頭開(kāi)始散發(fā)?！敝辽儆?種不同的企業(yè)文化用這句話描述自己的情況并道出了其中的原因：這是組織結(jié)構(gòu)和文化的經(jīng)典總結(jié)。對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，這一點(diǎn)再真實(shí)不過(guò)（參考第2章）。具有強(qiáng)烈愿景是一回事，而拒絕容忍出現(xiàn)的問(wèn)題或者對(duì)這種愿景的實(shí)現(xiàn)不再投入又是另一回事，尤其是當(dāng)這種投入不僅僅是來(lái)自員工，還要來(lái)自市場(chǎng)時(shí)。（即使你可以忽略市場(chǎng)，你也無(wú)法繞過(guò)市場(chǎng)。）要了解你是一個(gè)多么嚴(yán)守規(guī)章制度的人，其中一種方法是考察員工自留額：這也許是你作為CEO面臨的第一個(gè)考驗(yàn)，但對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的員工，這是他們考慮的第三或第四位的因素。并且，如果你的行為讓他們感到你在將他們往外推，你的董事會(huì)就應(yīng)該安排專人介入調(diào)解，最終解雇你也是有可能的。 我們一直在創(chuàng)始人中尋找自省這種重要品質(zhì)。比起自己，偉大的企業(yè)家更期待公司、方案和行動(dòng)獲得成功?！铀俸匣铮ˋccel Partners）公司杰克·弗羅門伯格（Jake Flomenberg）缺乏凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作一位創(chuàng)始人俯瞰著自己公司大片的開(kāi)放辦公
