運(yùn)營公眾號(hào)時(shí)常用的6條心理學(xué)效應(yīng)！
的普魯士的公民權(quán)利概念的翻版：任何未明確表明允許的事都屬禁止之列。換言之，應(yīng)該詳細(xì)列明管理人員在他的任務(wù)范圍內(nèi)無權(quán)做出的決定，因?yàn)閷?duì)所有其他的決定而言，管理者都應(yīng)該對(duì)其負(fù)有職權(quán)和責(zé)任。管理者和他的上司 那么管理者的上司應(yīng)該做哪些事情呢？他的職權(quán)是什么？責(zé)任又是什么？ 如果純粹從美學(xué)的角度而言，我不太欣賞美國布雷克皮鞋公司的吉文（William B.Given,Bottom-up Management,(New York:Harper & Brothers,1949 ).）所提出的自下而上的管理這個(gè)名詞。 不過，這個(gè)名詞所代表的含義卻很重要。上下級(jí)管理者之間的關(guān)系不只是督導(dǎo)這個(gè)詞中所表達(dá)的上對(duì)下關(guān)系，事實(shí)上，甚至不只是雙向的上下關(guān)系，而包含了三個(gè)方面：下層管理人員與上層管理人員的關(guān)系，各個(gè)管理人員與企業(yè)的關(guān)系，上層管理人員與下層管理人員的關(guān)系。這三種關(guān)系的每一種實(shí)質(zhì)上都是一種責(zé)任──是一種義務(wù)而不是一種權(quán)利。 每位管理者都有一項(xiàng)任務(wù)──對(duì)上級(jí)單位的需求有所貢獻(xiàn)，以達(dá)成上級(jí)的目標(biāo)。的確，這是他的首要任務(wù)，他也據(jù)此發(fā)展出自己的工作目標(biāo)。 其次，則是管理者對(duì)企業(yè)的責(zé)任。他必須分析自己單位的任務(wù)，清楚界定需要采取哪些行動(dòng)，才能達(dá)到目標(biāo)。他必須構(gòu)建這些活動(dòng)所要求的管理職務(wù)，協(xié)助下屬管理者通力合作，結(jié)合個(gè)人利益與企業(yè)整體利益。他必須指派下屬執(zhí)行這些管理工作，撤換績效不佳的管理者，獎(jiǎng)勵(lì)績效良好的部屬，并且讓表現(xiàn)卓越的管理者獲得額外的報(bào)酬或升遷機(jī)會(huì)。他還需要協(xié)助下屬管理者充分發(fā)揮能力，以及為明日的管理任務(wù)做準(zhǔn)備。這些責(zé)任都很繁重，但卻不是其他人（下屬）的工作責(zé)任，而是主管自己的工作責(zé)任。這些責(zé)任隱含在管理者自己的工作中，而不是在部屬的工作中。 最后則是對(duì)于下屬管理者應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他首先必須確定他們了解他的要求，幫助他們設(shè)定工作目標(biāo)，并達(dá)成目標(biāo)。因此他必須負(fù)責(zé)讓下屬獲得必需的工具、人員和信息，提出建議和忠告，并在必要的時(shí)候，教導(dǎo)他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)得更出色。 如果需要用一個(gè)詞來定義這種上對(duì)下的關(guān)系，協(xié)助將是最接近的字眼。的確，許多成功的公司──其中最著名的是IBM公司──稱管理者為下屬的助手。出于目標(biāo)管理上的必要性，每個(gè)部屬都必須為自己的工作負(fù)責(zé)，他們的績效和成果歸他們自己所有，同時(shí)也承擔(dān)達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任，但是上級(jí)主管的責(zé)任是盡一切力量，幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。 管理單位的目標(biāo)應(yīng)該包括本單位對(duì)于企業(yè)的成功必須貢獻(xiàn)的績效與成果，應(yīng)該總是把焦點(diǎn)放在上級(jí)的目標(biāo)上，但是單位主管的目標(biāo)應(yīng)該包括如何協(xié)助下級(jí)主管達(dá)到目標(biāo)。管理者的愿景應(yīng)該總是向上看，視企業(yè)為整體，但是他同樣應(yīng)該向下負(fù)責(zé)，向他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中的管理者負(fù)責(zé)?；蛟S在有效組織管理者的工作時(shí)，基本的要求是，管理者應(yīng)該明白他和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對(duì)下的監(jiān)督。第13章組織的精神 讓平凡的人做不平凡的事──績效的檢驗(yàn)──注重優(yōu)點(diǎn)──實(shí)踐而非說教──安于平庸的危險(xiǎn)──你不可能發(fā)財(cái)，但也不會(huì)被解雇──我們不能提拔他，但他在這里工作時(shí)間太長，不能解雇他──評(píng)價(jià)的需要──根據(jù)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，圍繞著優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)──作為獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的酬勞──延期支付酬勞的做法有效嗎──不要過度強(qiáng)調(diào)升遷──合理的升遷制度──攸關(guān)管理者命運(yùn)的決策──管理人員對(duì)組織的精神的自我檢查──什么人不應(yīng)被任命擔(dān)任管理工作──關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力 這里長眠著一個(gè)人 他知道如何在其事業(yè)中 起用比自己更好的人 另外一段話則是為殘疾人找工作而設(shè)計(jì)的口號(hào)：重要的是能力，不是殘疾。目標(biāo)管理告訴管理者應(yīng)該做什么，通過工作的合理安排，管理者能順利完成工作，但是組織精神卻決定了管理者是否有意愿完成工作。組織精神能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵(lì)他們努力付出，決定了員工究竟會(huì)全力以赴，還是敷衍了事。 套句貝弗里奇爵士（Lord Beveridge）的話，組織的目的是讓平凡的人做不平凡的事。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預(yù)測。但是能不能讓普通人展現(xiàn)超凡的績效，激發(fā)每個(gè)人潛在的優(yōu)點(diǎn)，并且運(yùn)用這些優(yōu)點(diǎn)，協(xié)助組織其他成員表現(xiàn)得更好，換句話說，能否取長補(bǔ)短，是組織的一大考驗(yàn)。 好的組織精神必須讓個(gè)人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。因此，好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個(gè)人優(yōu)點(diǎn)──強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進(jìn)團(tuán)體的能力和績效；把昨天的優(yōu)良表現(xiàn)當(dāng)做今天的最低要求，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準(zhǔn)。 總而言之，良好組織精神真正的考驗(yàn)不在于大家能否和睦相處；強(qiáng)調(diào)的是績效，而不是一致。良好的人際關(guān)系如果不是根植于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實(shí)只是脆弱的人際關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致組織精神不良，不能促使員工成長，只會(huì)令他們順從和退縮從此又多了一門學(xué)科知識(shí)積累心理學(xué)。運(yùn)營公眾號(hào)時(shí)，我們經(jīng)常需要用到一些經(jīng)典的心理學(xué)效應(yīng)。尤其是策劃活動(dòng)、推廣產(chǎn)品時(shí)，這些心理學(xué)知識(shí)能發(fā)揮非常大的作用。為了便于大家理解和實(shí)踐，我過濾掉了這些心理學(xué)效應(yīng)的實(shí)驗(yàn)過程，言簡意賅告訴大家如何應(yīng)用到公眾號(hào)運(yùn)營、活動(dòng)推廣里。一、心理預(yù)期心理學(xué)家廷波克得出過一個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)論：動(dòng)物和人類的行為不是受他們行為的直接結(jié)果的影響，而是受他們預(yù)期行為將會(huì)帶來什么結(jié)果所支配。如果實(shí)際與預(yù)期相符，將加強(qiáng)預(yù)期的作用力和可信度。如果預(yù)期良好而實(shí)際不符，將給人帶來認(rèn)知的失調(diào)，從而改變原先慣有的行為。比如，我們在上海市中心預(yù)定一家酒店，價(jià)格150元以內(nèi)，我們基本上不會(huì)對(duì)這家酒店挑三揀四，只要大體住的舒服，我們就會(huì)給予四顆星以上評(píng)價(jià)。因?yàn)槊鎸?duì)150元的價(jià)格，在預(yù)定時(shí)我們已經(jīng)有了一定的心理預(yù)期，我們知道150元的房間是怎樣的，所以我們沒有那么挑剔。但是，我們在上海市中心預(yù)定一家五星級(jí)酒店，價(jià)格1200元以上，一旦房間出現(xiàn)任何問題，我們就會(huì)變得非?？量蹋踔链蟀l(fā)雷霆。因?yàn)槊鎸?duì)1200元的價(jià)格，我們有非常高的預(yù)期，但酒店卻沒有給予價(jià)值1200元的回報(bào)，我們對(duì)這家酒店的好感度會(huì)降低到0。所以我們可以得出：1、心理預(yù)期≠價(jià)格；2、給予回報(bào)＞用戶心理預(yù)期，用戶滿意度高；3、給予回報(bào)＜用戶心理預(yù)期，用戶滿意度低。設(shè)置提示廣告：知名大V端宏斌，在自己的公眾號(hào)里發(fā)廣告時(shí)，總會(huì)作者欄里寫廣告兩個(gè)詞。其實(shí)他通過這個(gè)詞，是在向用戶發(fā)射出兩個(gè)信號(hào)：1、這是條廣告，讓用戶產(chǎn)生一定的預(yù)期心理接下來我將看到廣告2、這是條廣告，用戶需要自己為自己的行為承擔(dān)責(zé)任這種方式還應(yīng)用到取標(biāo)題時(shí)，比如你想要在公眾號(hào)上發(fā)條廣告推廣產(chǎn)品（不管是頭條還是非頭條），可以在標(biāo)題里就寫清楚是條廣告，廣告丨XXXXXXXX。這樣做有三個(gè)好處：1、讓用戶有選擇權(quán)，放棄打開的人不會(huì)取消關(guān)注。2、選擇打開的人有心理預(yù)期（這是條廣告，不管它好不好，我已經(jīng)從心里接受閱讀它了）。3、防止廣告?zhèn)Φ接脩魧?duì)公眾號(hào)的信任感。二、動(dòng)機(jī)心理我們都知道，我們進(jìn)行一件事情時(shí)，都有一定動(dòng)機(jī)。在動(dòng)機(jī)心理學(xué)里有兩種研究方向，驅(qū)動(dòng)理論和刺激理論。驅(qū)動(dòng)理論指的是用戶自身對(duì)某件事感興趣，好奇，愛好等。比如肥胖的女性，去健身房健身，是由再不健身就更加肥了這種內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)。刺激理論是指某種回報(bào)刺激了用戶，產(chǎn)生一定行為。比如孩子們之所以參與做家務(wù)，是因?yàn)樗麄兛梢砸虼双@得報(bào)酬，在這種情況下他們就是受外在刺激的驅(qū)使。一個(gè)人做一件事情有兩個(gè)原因一是他感興趣（內(nèi)在動(dòng)機(jī)），二是有回報(bào)（外在動(dòng)機(jī)）所以我們推廣項(xiàng)目時(shí)，至少得和其中一個(gè)掛鉤。三、額外獎(jiǎng)賞1、付費(fèi)后的額外獎(jiǎng)賞前些天，我到一家水果店（100㎡）買西瓜。付完錢后，店員問我是否需要切開再包裝起來？當(dāng)時(shí)我小小的驚訝了下，因?yàn)榇蟛糠炙瓴恢С脂F(xiàn)切現(xiàn)包裝的，我又詢問了下，這個(gè)服務(wù)收不收費(fèi)？店員說不收費(fèi)。從此之后我就成為了這家店的死忠粉，這就是店家給予顧客的額外獎(jiǎng)賞，從而提升復(fù)購率。2、付費(fèi)前的額外獎(jiǎng)賞前些天，我在京東上挑選一輛自行車，1000元的自行車都大同小異，但是有一輛車的贈(zèng)品吸引了我，鈴鐺+工具+車籃+風(fēng)火輪+氣筒+鏈條鎖等?；顒?dòng)里的贈(zèng)品對(duì)我來說是剛需的，而單獨(dú)購買需要付出很多時(shí)間成本，所以面對(duì)這些額外獎(jiǎng)賞，我就毫不猶豫的下單了。事實(shí)證明，策劃活動(dòng)時(shí)，在活動(dòng)里附加一些剛需的贈(zèng)品，能提高用戶的付費(fèi)幾率。買相機(jī)送相機(jī)包，買面膜送鏡子，買手機(jī)送手機(jī)殼等都是這樣。當(dāng)消費(fèi)者感覺某一價(jià)格帶來的是損失而不是收益時(shí)，他們對(duì)價(jià)格就越敏感，反之，對(duì)價(jià)格越不敏感。上面的贈(zèng)品，就是運(yùn)營者制造了給用戶帶來收益的假象。3、積分獎(jiǎng)賞在這種情況下，又出現(xiàn)了積分制度的獎(jiǎng)賞。比如德克士的卡是積分型的，而不是充值消費(fèi)型的，充值消費(fèi)型的會(huì)讓人覺得每天都在虧損。而德克士的積分制度有×2倍，有×10倍，積分抵現(xiàn)等等。讓用戶覺得我花了合理的價(jià)錢，又獲得了超出預(yù)期的贈(zèng)品。四、欺騙心理在這個(gè)時(shí)候，全額退款的營銷假象就出現(xiàn)了，策劃這種項(xiàng)目時(shí)，它向用戶發(fā)射的信號(hào)是沒有風(fēng)險(xiǎn)。但實(shí)際上，它一是有規(guī)則限制，在某種情景下才能全額退款；二是如果產(chǎn)品沒問題，用戶全額退款的概率是比較低的（排除惡意用戶）如果無法全額退款退款，我們策劃活動(dòng)時(shí)，就將規(guī)則改成某時(shí)間段內(nèi)退款，比如下面這張圖：心理學(xué)上把上面這些由于不一樣表達(dá)，導(dǎo)致不一樣結(jié)果的現(xiàn)象稱為框架效應(yīng)五、框架效應(yīng)1、基礎(chǔ)解釋框架效應(yīng)是指對(duì)同一個(gè)問題在兩種邏輯意義上相似的說法卻導(dǎo)致了不同的決策判斷。在運(yùn)營項(xiàng)目，推廣活動(dòng)時(shí)，我們可以從這點(diǎn)入手價(jià)格提示中存在著消費(fèi)陷阱。當(dāng)以獲利的方式提問時(shí)，人們傾向于避免風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)以損失的方式提問時(shí)，人們傾向于冒風(fēng)險(xiǎn)。比如，讓人們對(duì)下列情景進(jìn)行決策：情景一：如果一筆生意可以穩(wěn)賺800美元，另一筆生意有85％的機(jī)會(huì)賺1000美元，但也有15％的可能分文不賺。情景二：如果一筆生意要穩(wěn)賠800美元，另一筆生意有85％的可能賠1000美元，但相應(yīng)地也有15％的可能不賠錢。結(jié)果表明，在情景一里，84％的人選擇穩(wěn)賺800美元，表現(xiàn)在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避；在情景二里，87％的人則傾向于選擇有85％的可能賠1000美元，但相應(yīng)地也有15％的可能不賠錢的那筆生意，表現(xiàn)為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的尋求。一個(gè)不好的結(jié)果如果被描述為不會(huì)賺的情景，比被簡單的描述成虧損更容易被接收。2、進(jìn)階學(xué)習(xí)設(shè)置框架效應(yīng)時(shí)，有一個(gè)點(diǎn)叫做成本不是損失。比如在加油站A，每升汽油賣5.6元，但如果現(xiàn)金付款可以得到每升0.6元的折扣；在加油站B，每升汽油賣5.00元，但如果信用卡付款則每升要多付0.60元。顯然，從任何一個(gè)加油站購買汽油的經(jīng)濟(jì)成本是一樣的。但大多數(shù)人認(rèn)為：加油站A要比加油站B更吸引人。因?yàn)?，與從加油站A購買汽油相聯(lián)系的心理上的不舒服比與從加油站B購買汽油相聯(lián)系的心理上的不舒服要少一些。因?yàn)?，加油站A是與某種收益（有折扣）聯(lián)系在一起的，而加油站B則是與某種損失（要加價(jià)）聯(lián)系在一起的。研究發(fā)現(xiàn)：上述差異的原因是當(dāng)衡量一個(gè)交易時(shí)，人們對(duì)于損失的重視要比同等的收益大得多。因此，企業(yè)在進(jìn)行價(jià)格定價(jià)或促銷時(shí)，應(yīng)該將商品與收益而不是損失聯(lián)系在一起，從而有效激勵(lì)消費(fèi)者的購買行為。所以我們發(fā)現(xiàn)，天貓、京東等做促銷活動(dòng)時(shí)。比如買相機(jī)，人們總喜歡買比裸機(jī)稍微貴幾百元的套餐，因?yàn)檫@些套餐里面既含有贈(zèng)票，又含有打折優(yōu)惠。六、制造危機(jī)2015年我推廣過一個(gè)上海地區(qū)的活動(dòng)文新杯，在網(wǎng)站和微信上有幾千個(gè)人報(bào)名，整個(gè)上海有上萬個(gè)家長付費(fèi)報(bào)名，小孩參加，相當(dāng)瘋狂。這個(gè)活動(dòng)意義不大，但主辦方挖掘了用戶（上海家長們）的一個(gè)危機(jī)心理小孩入學(xué)是需要面試的，而這種比賽的名次和證書是可以為面試加分的。如果A小孩參加過比賽拿到名次，而B小孩沒有，很明顯B小孩的家長有非常大的危機(jī)感，擔(dān)心小孩面試不能通過，導(dǎo)致沒法上學(xué)。上海類似的競賽，還有讀寫新天地、文新杯、全小語、七彩杯、春蕾杯、滬港杯、全能五星、中環(huán)杯等，這些統(tǒng)稱為小升初杯賽證書。這就是挖掘用戶底層焦慮，制造危機(jī)感。部門內(nèi)容參考：Misbehaving:：The Making of Behavioral EconomicsGerd Mietzel：Introduction to Psychology_作者：運(yùn)營公舉小磊磊來源：運(yùn)營公舉小磊磊
