我還沒有研究透徹
制造主要在于制造產(chǎn)品的速度和土地，所以競爭的重點在于工廠，工廠也是經(jīng)濟鏈中的權(quán)力中心。生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，定價多少都由工廠決定，賣家和客戶的意愿無關(guān)緊要。福特的名言是權(quán)力所有者在這個時代的最佳寫照只要是黑色的，你就可以想要任何顏色的汽車。在組織管理時代，價值的創(chuàng)造主要是為了更好地滿足客戶的需求。因此，競爭的焦點從工廠轉(zhuǎn)移到市場，競爭焦點的轉(zhuǎn)移將不可避免地導(dǎo)致經(jīng)濟權(quán)力的同步轉(zhuǎn)移，更接近客戶的渠道經(jīng)銷商將成為經(jīng)濟鏈中的權(quán)力所有者。馬云的巨大影響力（權(quán)力）不是因為他是中國最富有的人，而是因為他控制著中國乃至世界上最大的渠道。現(xiàn)在，僅僅在渠道上購買商品遠不能保證企業(yè)在激烈的競爭中獲勝。新時代的贏家可以在客戶的思想中贏得一席之地，即競爭的焦點已經(jīng)從市場轉(zhuǎn)移到精神時代，經(jīng)濟權(quán)力量也將被經(jīng)濟鏈本身到精神時代，任何渠道的主導(dǎo)力量都將被經(jīng)濟鏈本身的精神力量迅速控制，即使渠道也將被客戶的精神控制，任何渠道本身的精神力量也將被客戶選擇。 暴力的選擇 特勞特在《什么是戰(zhàn)略》[2]的開頭描述道：在過去的幾十年里，業(yè)務(wù)發(fā)生了巨大的變化，幾乎每個類別的可選產(chǎn)品數(shù)量都有了意想不到的增長。例如，在20世紀(jì)50年代的美國，購買汽車是從通用汽車、福特、克萊斯勒和其他美國汽車經(jīng)銷商生產(chǎn)的車型中選擇的。今天，您將從通用汽車、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾汽車、日產(chǎn)、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃等約300種車型中選擇。甚至整個汽車類別也將面臨電動汽車、新能源汽車、高速鐵路、短途飛機等新一代跨境替代品的競爭壓力。汽車行業(yè)的情況也發(fā)生在其他各行各業(yè)。如何在競爭中戰(zhàn)勝選擇的暴力，贏得客戶的選擇，獲得增長的動力，已成為組織生存的前提。 這種選擇性暴力只是競爭殘酷的一個方面。另一方面，知識社會帶來的信息爆炸使原本極其有限的客戶更加擁擠。根據(jù)哈佛大學(xué)心理學(xué)博士米勒的研究，客戶只能在每個類別中留下七個品牌空間。特勞特先生進一步發(fā)現(xiàn)，隨著競爭的加劇，連七個品牌都無法容納，只能給兩個品牌留下心理空間。這就是定位理論中著名的二元法則（杰克韋爾奇在1981年上任通用電氣公司后，利用這一規(guī)則關(guān)閉并轉(zhuǎn)移不屬于最好的公司之一的業(yè)務(wù)，無論它的利潤有多豐厚。此舉使百年通用電氣公司繼續(xù)傳奇，因為它贏得了客戶強大的選擇力量，并為韋爾奇贏得了世界第一總裁的聲譽）。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，特勞特強調(diào)，二元規(guī)則也將演變?yōu)橹挥械谝粋€，沒有第二個的規(guī)則。任何在客戶心目中沒有占據(jù)獨特地位的品牌，無論規(guī)模有多大，最終都將被選定的暴力迅速摧毀，并從現(xiàn)實中消失。品牌的消失直接意味著品牌背后組織的消失。這是全球市場持續(xù)掀起采購浪潮的基本力量，這并不是說人們通常錯誤地認為資本在背后促進并購，而是資本只是或被迫或符合客戶心理力量的結(jié)果。受品牌數(shù)量有限的影響，全球采購和合并浪潮只會越來越激烈。特勞特預(yù)測，與未來幾十年相比，我們今天的競爭環(huán)境仍將像茶話一樣輕松，競爭焦點將給組織的社會帶來前所未有的緊張和危機，因為組織存在的目的不在于組織本身，而在于組織之外的社會成就。當(dāng)組織的結(jié)果因不包括在客戶選擇中而變得毫無意義，甚至消失時，組織就失去了存在的原因和動力。這遠不僅是黑格爾提出的歷史終結(jié)帶來的精神世界的無意義，而且如馬克思的唯物主義歷史觀所揭示的，與社會存在有關(guān)的基本柱石已經(jīng)動搖。德魯克晚年對此深感擔(dān)憂： 我們已經(jīng)進入了組織的社會，所有組織的共同點（這或多或少是第一次）是組織的結(jié)果僅限于外部但而，當(dāng)你看到今天所有關(guān)于管理的工作和想法（包括我寫的一切）時，你會發(fā)現(xiàn)事實上，我們只能看到內(nèi)部，無論你提出什么早期作品，比如我寫的管理實踐，還是哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特的討論策略也是如此。這些工作似乎是從外部觀察到的，但實際上是從組織內(nèi)部討論的。因此，如果你想知道管理是什么，管理在做什么，你必須從外部結(jié)果開始結(jié)果是什么？這聽起來像是一個非常簡單的主題，但我已經(jīng)研究了一段時間，但問題越來越糟，越來越復(fù)雜。所以我希望你能原諒我，因為我知道有些領(lǐng)域我不能說為什么，我還沒有完全研究。 事實上，當(dāng)你走進任何超市時，你都可以看到80%以上的商品躺在貨架上。由于結(jié)果定位不當(dāng)，你已經(jīng)成為一個沒有精神選擇的平庸和同質(zhì)化品牌。登錄任何購物網(wǎng)站，恐怕90%以上的平庸品牌缺乏獨特的定位。相反，這些平庸甚至垂死的品牌背后的組織和在這些組織中工作的人的生活狀況將成為下一個社會動蕩的根源。 矛盾的是，從大數(shù)據(jù)到人工智能等提高效率的手段并沒有緩解這一問題，而是加劇了這一動蕩。原因也很簡單。大量技術(shù)的應(yīng)用只提高了組織內(nèi)部供應(yīng)的效率，而組織的挑戰(zhàn)主要不是內(nèi)部，而是外部的混亂和擁擠。加強內(nèi)部供應(yīng)的軍備競賽只會相互提高供應(yīng)能力。雖然組織內(nèi)部效率沒有提高的空間，但組織的挑戰(zhàn)主要是供應(yīng)嚴(yán)重過剩造成的外部擁擠。如果不能準(zhǔn)確定位，無論內(nèi)部供應(yīng)能力提高多少，都很難轉(zhuǎn)化為外部結(jié)果。 新生產(chǎn)工具：定位： 在此背景下，為組織準(zhǔn)確定義成果，將選擇暴力轉(zhuǎn)化為選擇動力的新生產(chǎn)工具定位（positioning），在1969年被杰克特勞特發(fā)現(xiàn)，它掀起了第三次生產(chǎn)力革命。在談到為什么定位這個詞被命名為這個新工具時，特勞特曾經(jīng)說過：韋氏詞典的戰(zhàn)略定義是為敵人（競爭對手）建立最有利的位置（position）。這只是定位要做的工作。在客戶心目（組織外部）中確定競爭對手最具優(yōu)勢的位置，使品牌贏得競爭，贏得優(yōu)先權(quán)。這是企業(yè)需要全力以赴實現(xiàn)的結(jié)果，也是企業(yè)存在的唯一原因。正如德魯克在評價泰勒的四步工作法時所說：泰勒的方法聽起來很棒有效的方法通常是這樣的。事實上，泰勒花了20年的時間來測試這種方法。這段話用來描述特勞特也適用于定位。 定位四步法 為驗證與發(fā)展定位，特勞特與他的合作伙伴艾里斯也花了20多年的時間，在具體應(yīng)用上恰到好處。 第一步是分析整個外部環(huán)境，確定我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么。相反，德魯克在回答管理問題我們的業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)該是什么時問我們的客戶是誰，客戶的價值是什么 第二步是避免競爭對手在客戶心目中的實力，或利用其實力中所蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢地位-定位。 第三步是為這一定位尋求可靠的證明-信任。 第四步是將這一定位整合到企業(yè)內(nèi)部運營的各個方面，特別是在溝通方面，有足夠的資源將這一定位植入客戶的頭腦（見特勞特的定位經(jīng)典系列[3]）。 以品牌為主體 因為競爭是在心中進行的，我們不能把組織、企業(yè)實體進入客戶心中，我們只能代表企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)品牌進入客戶心中，所以主體定位不是企業(yè)而是品牌，這意味著基本單位的競爭不是企業(yè)，而是品牌。 第一次生產(chǎn)力革命是通過泰勒的《科學(xué)管理原則》[4]，大大提高了體力勞動者的生產(chǎn)力。第二次生產(chǎn)力革命是通過德魯克創(chuàng)造的管理，大大提高了組織的生產(chǎn)力。第三次生產(chǎn)力革命是特勞特發(fā)現(xiàn)的定位（核心工作是定位和商業(yè)戰(zhàn)爭[5]，讀者應(yīng)該首先從這兩個工作中學(xué)習(xí)定位），
