危機管理6F原則與經(jīng)典案例系列(4)
獲取人才的能力。因此，所謂薪酬體系的外部公平性，又稱薪酬的外部競爭力，是指企業(yè)的薪酬水平和由此產(chǎn)生的企業(yè)在市場上的競爭力。外部公平性是企業(yè)薪酬水平是否合理的問題。需要強調(diào)的是，薪酬外部公平性不是一個綜合性的概念，而是越來越具體。與另一家企業(yè)的平均薪酬進行比較，意義越來越不明顯。平均水平會忽略許多問題，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭是核心職位和核心人才的競爭，因此核心職位的外部公平性具有重要意義。只有將同一職位的薪酬水平與同一職位的薪酬水平進行比較，才能評估企業(yè)職位的競爭力。薪酬水平過低，導(dǎo)致薪酬外部不公平，使企業(yè)在市場上失去人才競爭力，無法吸引優(yōu)秀人才。同時，也會影響現(xiàn)有員工的離職傾向，導(dǎo)致企業(yè)的整體薪酬水平衡，不利于企業(yè)的增加，但也不利于企業(yè)的整體薪酬水平衡。 企業(yè)重視薪酬水平及其外部公平性的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.吸引優(yōu)秀人才 現(xiàn)在人才競爭已經(jīng)進入了商業(yè)歷史上最激烈的時代。有一種現(xiàn)象表明，企業(yè)內(nèi)部工資的自然增長率低于員工跳槽后的工資增長。薪酬水平的競爭是最直接的方式，在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。薪酬水平已成為員工選擇的第一個因素，因此薪酬水平過低不僅在招聘過程中競爭力較小，而且可能導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有員工忠誠度下降，而且更有可能找到更高的員工。此外，較高的薪酬水平也有利于防止員工的機會主義行為。高薪廉價理論仍然適用，鼓勵員工努力工作，降低企業(yè)的監(jiān)督管理成本。 華為更好地利用外部公平性，特別是畢業(yè)生的起薪。每年學(xué)校招聘季節(jié)，它都會花很多錢招聘新人。據(jù)說畢業(yè)生的起薪已經(jīng)調(diào)整到1萬元。許多應(yīng)屆大學(xué)生來到這里。華為的人才儲備充足，兩三年后競爭優(yōu)勢明顯。 2.塑造企業(yè)雇主的品牌形象 薪酬外部公平對企業(yè)形象本身也具有重要意義。它不僅直接反映了企業(yè)在市場上的相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略定位，而且也體現(xiàn)了企業(yè)的支付能力和對人力資源的態(tài)度。薪酬外部公平性好的企業(yè)，不僅有利于在競爭市場上樹立良好的雇主品牌形象，也有利于產(chǎn)品市場上的競爭。這是因為公司的薪酬支付能力將增強消費者對企業(yè)及其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的信心，從而在消費者眼中造成產(chǎn)品差異，鼓勵消費者購買。 在確定薪酬水平時，企業(yè)將面臨來自外部市場和內(nèi)部支付的雙重壓力，但仍有一些薪酬策略計劃。該計劃取決于組織所面臨的特定競爭環(huán)境。一般來說，企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r采取領(lǐng)先的薪酬策略、薪酬跟隨策略、滯后策略或混合策略。 二、內(nèi)部公平 薪酬內(nèi)部公平性，又稱薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)不同工作室的相對價值比較。它強調(diào)企業(yè)內(nèi)不同工作和技術(shù)水平之間的薪酬比較。這意味著企業(yè)內(nèi)部薪酬的相對水平是基于工作內(nèi)容，或基于工作所需的技術(shù)復(fù)雜性，或基于工作內(nèi)容和技術(shù)要求的結(jié)合。在企業(yè)采用基于崗位薪酬管理體系的情況下，員工往往會對自己的薪酬進行360度的綜合比較，即比較自己的低級崗位、同級崗位、高級崗位，從而判斷企業(yè)對自己工作所支付的薪酬是否公平合理。這是公平理論的基本內(nèi)容，也是員工心理的普遍現(xiàn)象。這種比較的結(jié)果不僅會影響員工是否愿意被轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部的其他崗位，還會影響員工在不同領(lǐng)域、不同部門、不同部門之間的忠誠度。 從薪酬內(nèi)部公平的內(nèi)涵和特點來看，薪酬內(nèi)部公平更多地體現(xiàn)在員工的主觀感受上；從薪酬內(nèi)部公平的角度來看，薪酬差距過大和過小是員工感到不公平的原因。如何滿足薪酬內(nèi)部公平的要求，應(yīng)從以下四個方面入手： 1.文化氛圍的公平導(dǎo)向 企業(yè)文化是企業(yè)由其價值觀、信念、儀式、符號、做事方式等組成的獨特文化形象。它往往與員工的價值判斷有一定的偏差或沖突。雖然大多數(shù)強調(diào)工資決策應(yīng)考慮員工資格、累計貢獻等因素，但企業(yè)不能排除分享和創(chuàng)新精神的文化。這樣，以大多數(shù)員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)為工資設(shè)計的基礎(chǔ)，盲目追求內(nèi)部公平，將違背企業(yè)文化。 要建立強烈的公平文化，必須通過培訓(xùn)、溝通等企業(yè)文化建設(shè)方式建立企業(yè)員工的公平觀；明確規(guī)章制度的工資標(biāo)準(zhǔn)，加強組織內(nèi)部的工資公平觀。從而解決相互比較的現(xiàn)象。 2.根據(jù)職位評價明確標(biāo)準(zhǔn)，確定等級 職位評價是指根據(jù)職位對組織經(jīng)營目標(biāo)的貢獻，綜合評價職位的相對價值，在此基礎(chǔ)上確立工作價值等 危機管理危機管理Face本質(zhì)上，這是對危機中企業(yè)對組織利益選擇的不同態(tài)度的考驗。 危機發(fā)生后，公眾關(guān)注的焦點往往集中在兩個方面：一方面是利益問題，另一方面是情感問題。毫無疑問，利益是公眾關(guān)注的焦點。危機往往會加劇組織利益與公共利益之間的沖突。從 危機管理的角度來看，組織應(yīng)主動承擔(dān)責(zé)任。 為了保護自己，獲得短期利益，目光短淺的企業(yè)往往把公共利益和 社會責(zé)任放在 危機管理的架子上，但最終付出了巨大的代價。負(fù)責(zé)任的企業(yè)寧愿犧牲自己的短期利益來獲得良好的社會聲譽，建立和不斷提高組織和 品牌形象，從而實現(xiàn) 企業(yè)發(fā)展的常青基礎(chǔ)。相似的產(chǎn)品危機情況，不同的責(zé)任表現(xiàn)和結(jié)果。兩個經(jīng)典的 危機管理故事，三個口服液風(fēng)暴和 強生泰諾事件，都是對此的最佳詮釋。 典型案例： 三口服液 危機事件 在 中國企業(yè)名單上，三株是一個不可避免的名字。1994年8月，當(dāng)吳炳新和吳思偉的父子在山東濟南成立 三家公司時，他們從未想過自己會創(chuàng)造出中國 醫(yī)療保健產(chǎn)品行業(yè)最輝煌的歷史。今天，三株植物的輝煌傳說，就像它們瞬間崩潰的故事一樣，仍然被談?wù)摗?三株的輝煌時刻 從1994年到1996年的短短三年時間里，三株 的銷售額從1億元以上躍升到80億元；從1993年底30萬元的注冊資本到1997年底48億元的公司凈資產(chǎn)。三株在全國所有大城市、省會城市和大多數(shù)地級市注冊了600家子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，吸收了15萬 銷售人員。 三株的快速崛起不僅達(dá)到了自身發(fā)展的頂峰，而且創(chuàng)造了中國 醫(yī)療保健產(chǎn)品行業(yè)的歷史記錄。 80億的年銷售額在業(yè)內(nèi)仍無人能及。 三個帝國的衰落 就像它的迅速崛起一樣，三株植物的失敗來得如此突然。到目前為止，人們?nèi)匀粸榇藝@息。正如我們之前提到的，隨著任何組織的發(fā)展和個人的成長，危機從企業(yè)成立之日起就形影不離。危機管理水平的差異導(dǎo)致了不同組織和個人的不同結(jié)果。三株植物的決策失誤和管理失控播下了未來衰落的種子。在 危機事件管理中，一味強調(diào)自身利益、忽視公眾感 消費者權(quán)益的態(tài)度和行為，直接導(dǎo)致 三帝國的快速崩潰。 1.盲擴張和 多元化戰(zhàn)略 1995年10月17日，吳炳新在新華社年會上宣讀了《努力成為中國第一納稅人》的報告。想象到20世紀(jì)末，銷售額達(dá)到900億元至1000億元，成為中國第一納稅人，雄心勃勃。為了實現(xiàn)這一理想，三家公司開始實施全面的 多元化 發(fā)展戰(zhàn)略，滲透到醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子、 化妝品等六個行業(yè)。同時，三家公司在全國范圍內(nèi)收購并收購了數(shù)十家虧損制藥企業(yè)，使企業(yè)承受了嚴(yán)重的債務(wù)壓力。這種過度樂觀的態(tài)度和盲目擴張的策略無疑鼓勵了從管理層到普通員工的驕傲和自滿，也成為 三家危機意識薄弱、忽視公共利益的誘因。 2.機構(gòu)爆炸膨脹和管理失控 在過去的四年里，三家集團及期下屬機構(gòu)的管理層擴大了100倍。到1997年， 三家子公司300多家，縣級辦事處2000多家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站13000多家。三家公司倡導(dǎo)的高度集中的管理體系造成了各種類似國有企業(yè)疾病的癥狀。各部門劃地牢固，形成障礙，程序復(fù)雜，官僚主義盛行，使企業(yè)對市場信號反應(yīng)嚴(yán)重緩慢。為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全國市場，總部設(shè)計了10多份報告，以便及時掌握各環(huán)節(jié)的動態(tài)。但具體到基層辦事處，需要填寫這么多變化，上面報告，下面欺詐。同時，機構(gòu)臃腫、管理失控導(dǎo)致工作效率低下，浪費了三分之一的廣告，基層宣傳材料到位率不足20%。 3.虛假宣傳高速發(fā)展階段的產(chǎn)品 在 三株植物的快速發(fā)展階段，產(chǎn)品宣傳開始出現(xiàn)大量以專家名義、夸大效果、誹謗同行的言論。各種夸大效果、無中生有、誹謗對手的事件經(jīng)常發(fā)生，總部最終疲憊不堪。僅在1997年上半年，三家公司就因虛假廣告等原因被起訴了10多家。因此，三家公司被一些地方衛(wèi)生部門吊銷了藥品批準(zhǔn)號碼。1995年5月，三家公司因虛假 廣告被廣東省衛(wèi)生部發(fā)布了《關(guān)于吊銷 三種口服液藥品廣告批準(zhǔn)號的通知》。 4.忽視公共利益最終導(dǎo)致 三個帝國崩解 成都事件 成都 市場部人員在編寫宣傳材料時，未經(jīng)患者同意，將其作為典型案例進行廣泛宣傳，導(dǎo)致糾紛。新聞界曝光后，中央電視臺 焦點訪談節(jié)目也飛入報道，事件從成都蔓延到全國，產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響。 常德事件 在欣賞無限風(fēng)景的 三株植物的同時，許多人開始思考這樣一個問題： 三株植物的冬天什么時候會到來？誰將是 三株植物的終結(jié)者？沒有人能想到最終的答案是湖南常德一個叫陳伯順的普通老人。 1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在飲用 三口服液后去世。他的家人隨后向 三家公司提出索賠，而財大氣粗的 三家公司拒絕給予任何賠償，堅決聲稱這是 消費者自身的問題。被拒絕后，陳伯順的家人用一張紙將 三家公司告上了法庭。1998年3月，法院一審判決 三敗訴后，20多家媒體炮轟 三，引發(fā) 三口服液銷售地震。4月份(即審判后第二個月)， 三口服液銷售額從去年2億元下降到幾百萬元。15萬人的營銷大軍被迫減少到不到2萬人，生產(chǎn)經(jīng)營陷入前所未有的災(zāi)難。1999年3月，法院最終判決 三家公司獲勝，但此時 三家帝國完全癱瘓。三家子公司停止了200多家，絕大多數(shù)工作站和辦公室都關(guān)閉了，全國銷售基本停止了。 三家創(chuàng)造了中國 醫(yī)療保健產(chǎn)品奇跡的公司在危機應(yīng)對方面的表現(xiàn)極其不成熟：事實而言，他們與 消費者爭論，但忽視了危機公共關(guān)系。最后， 三家公司為忽視公共利益和不愿承擔(dān)責(zé)任付出了巨大代價。 典型案例：美國 強生公司泰諾事件 與 三株的悲劇形成鮮明對比的是，美國 強生贏得了公眾和公眾對泰諾藥片中毒事件的廣泛同情，并在 危機管理史上被傳播為一個故事。
