也有一些企業(yè)因?yàn)闊o法適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境
業(yè)如何應(yīng)對移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代挑戰(zhàn)國際巨頭企業(yè)：產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 耐克是世界第一的運(yùn)動(dòng)品牌，特別是在全球運(yùn)動(dòng)鞋市場的份額高達(dá)30%左右，是當(dāng)之無愧的國際巨頭企業(yè)。公司發(fā)展至今僅有40多年歷史，產(chǎn)品涵蓋運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)器材三大類。然而，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代浪潮的沖擊下，耐克公司也悄然開始進(jìn)行著重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 首先，耐克與蘋果公司聯(lián)合研發(fā)了NIKE+技術(shù)，在鞋底中放入一個(gè)NIKE+芯片，通過和相應(yīng)接受設(shè)備的連接，支持實(shí)時(shí)反饋跑步距離、時(shí)間、卡路里消耗等數(shù)據(jù)功能，跑步成績的提高一覽無余。更加重要的是，跑步愛好者可以通過耐克公司的APP在各類社交網(wǎng)絡(luò)上向好友分享自己的成績，交流體會。 其次，耐克推出NIKEiD個(gè)人定制服務(wù)。NIKE ID.COM是美國第二大服裝B2C平臺，通過NIKEiD網(wǎng)站，消費(fèi)者可以對耐克歷史上的各種款型進(jìn)行配色，實(shí)現(xiàn)個(gè)人定制。這一深度定制模式，使得消費(fèi)者的個(gè)性化需求得到全面滿足（見圖3-1）。 圖3-1耐克NIKEiD個(gè)人定制服務(wù) （資料來源：耐克2014） 除此之外，耐克公司還積極向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。耐克公司在2013年就曾對外宣布，公司目標(biāo)到2017財(cái)年實(shí)現(xiàn)360億美元的收入。而服裝、女性產(chǎn)品和電子商務(wù)將成為耐克未來4年的關(guān)鍵增長點(diǎn)。其中，直面消費(fèi)者的電子商務(wù)業(yè)務(wù)則將由目前銷售額5.5億美元增長至20億美元。 從耐克公司的案例可以看出，在新互聯(lián)經(jīng)濟(jì)大潮中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)重視用戶的社交需要，充分滿足用戶的社交價(jià)值。此外，耐克也積極擁抱C2B這一快速響應(yīng)的商業(yè)模式，即客戶需要什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么，使得消費(fèi)者從傳統(tǒng)的被動(dòng)接受者到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的真正決策者。同時(shí)，耐克針對線上平臺也精耕細(xì)作，開啟電商戰(zhàn)略，努力使得線上與線下業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)充分的協(xié)同效應(yīng)。國內(nèi)龍頭企業(yè)：掌控消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身 奶粉，作為一種常見的嬰幼兒消費(fèi)類產(chǎn)品，喂養(yǎng)周期一般為1罐/周。當(dāng)合生元會員第一次購買了3罐合生元奶粉，門店的POS機(jī)上會保留積分信息和購買記錄；3周后，POS機(jī)會自動(dòng)打出一張需要回訪的用戶信息名單，告訴門店的工作人員這位客戶的奶粉快用完了，可以電話詢問需不需要采購和送貨上門的服務(wù)。這種良好的時(shí)間點(diǎn)需求預(yù)測，就是營銷機(jī)會窗。 2008年之前，合生元一直采用傳統(tǒng)的終端銷售模式將產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由他們再賣給不同的客戶。在合生元早期只有單一產(chǎn)品益生菌的階段，這種不涉及用戶管理的銷售模式一度為其節(jié)省了不少成本。2008年，合生元奶粉和嬰幼兒營養(yǎng)食品上線，帶來了越來越多的消費(fèi)者，傳統(tǒng)的終端銷售模式開始顯現(xiàn)出缺乏對消費(fèi)者掌控的弊端。他們知道哪些店賣公司的產(chǎn)品，如何陳列，但他們無法獲知消費(fèi)者的任何信息。這些消費(fèi)者數(shù)據(jù)存在收銀系統(tǒng)里，但很難從重要客戶（key account，KA）賣場渠道獲取。合生元開始建立會員積分兌換系統(tǒng)，讓各渠道門店先裝上合生元提供的POS機(jī)，消費(fèi)者使用POS機(jī)付賬時(shí)刷了合生元積分消費(fèi)卡后，就可用積分兌換產(chǎn)品，而個(gè)人信息和每一筆消費(fèi)記錄同時(shí)導(dǎo)入到合生元的后臺數(shù)據(jù)庫，這樣就形成了一套客戶關(guān)系管理（customer relationship management，CRM）系統(tǒng)。 從合生元的案例可以看出，企業(yè)主要結(jié)合以下幾點(diǎn)創(chuàng)造和引導(dǎo)消費(fèi)者需求：①基于會員群體的交易情況，分析市場動(dòng)態(tài)和交叉銷售關(guān)系；②基于單個(gè)會員的交易習(xí)慣和寶寶年齡，分析購買預(yù)期；③根據(jù)數(shù)據(jù)將用戶按消費(fèi)特征分類，呼叫中心界面自動(dòng)推薦產(chǎn)品精準(zhǔn)營銷；④根據(jù)消費(fèi)特征分類結(jié)果，助銷員移動(dòng)終端指定會員，開展促銷活動(dòng)或增值服務(wù)。新興淘品牌：互聯(lián)網(wǎng)思維促成彎道超車 面對移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，一些新興的淘品牌悄然發(fā)力，借助與生俱來的互聯(lián)網(wǎng)基因和貼近消費(fèi)者的服務(wù)心態(tài)，實(shí)現(xiàn)了對許多傳統(tǒng)企業(yè)的彎道超車。 笛莎公主，幾年前一個(gè)以實(shí)體店經(jīng)營為主，受品牌知名度不高、實(shí)力不足等各方面因素影響而發(fā)展受限的服裝企業(yè)，竟然在4個(gè)月時(shí)間內(nèi)將銷售額從20萬元提升到600多萬元，這看似不可思議的事情，笛莎公主卻輕松做到了。2012年該企業(yè)的銷售額達(dá)到3億元，其中90%來源于網(wǎng)上銷售。笛莎公主的高調(diào)變臉得益于電子商務(wù)平臺的搭建，多領(lǐng)域的接觸消費(fèi)者，成為中小企業(yè)布局電子商務(wù)的典范。 著名的堅(jiān)果淘品牌三只松鼠，成功的核心就是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。為快速響應(yīng)供應(yīng)鏈，三只松鼠落戶山核桃的原產(chǎn)地附近。為了讓公司輕裝上陣，三只松鼠自己不做加工，只做檢測包裝。三只松鼠的生產(chǎn)方式介于來伊份和恰恰瓜子之間，既保持了來伊份的靈活性，又擁有恰恰瓜子嚴(yán)格的食品安全檢測體系。三只松鼠自己封裝半成品堅(jiān)果，從多個(gè)環(huán)節(jié)把控，全方位嚴(yán)格檢測食品的安全性。 互聯(lián)網(wǎng)的崛起給淘品牌帶來的機(jī)遇就是，只要真正做到了以消費(fèi)者為中心，就可以實(shí)現(xiàn)對傳統(tǒng)企業(yè)的逆襲。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)企業(yè)來說就是要回歸到商業(yè)本質(zhì)，應(yīng)該以消費(fèi)者為中心，打通廠家、經(jīng)銷商和銷售終端，最終形成全新的完整產(chǎn)業(yè)鏈。中關(guān)村的沒落：不轉(zhuǎn)型就會死 當(dāng)然，也有一些企業(yè)因?yàn)闊o法適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，悄然隕落。傳統(tǒng)商貿(mào)地產(chǎn)在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代也面臨著巨大的沖擊，電子商務(wù)的興起使得商貿(mào)零售業(yè)被迫轉(zhuǎn)型，很多以失敗告終，曾經(jīng)一時(shí)無兩的中關(guān)村3C商圈的沒落即是典型。作為曾經(jīng)中國3C產(chǎn)品流通中心的中關(guān)村，近些年來，以京東為代表的電子商務(wù)公司快速發(fā)展并逐漸成為人們購買3C產(chǎn)品的首選，線下渠道淪落為購物前體驗(yàn)場所，中關(guān)村海龍、鼎好、電子e世界的商鋪出租率不斷下降，客流量也降至歷史低點(diǎn)。 中關(guān)村電子賣場日漸衰退，淪為電子產(chǎn)品交易渠道的配角。中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟秘書長李易就曾經(jīng)在微博上稱，五年內(nèi)，專業(yè)電子賣場將徹底消失，或許，更快！不只因電子商務(wù)、3C賣場的崛起，當(dāng)前消費(fèi)電子市場的飽和也會加速傳統(tǒng)電子賣場的消失。電子賣場的歷史使命基本完成，電子時(shí)代的概念在人們心中已經(jīng)根深蒂固，在這樣一個(gè)快速變革的時(shí)代，不轉(zhuǎn)型就會死！用戶需求篇（Demand） 企業(yè)首先需要了解消費(fèi)者需要什么，然后不僅需要大力宣傳符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，還得用超出消費(fèi)者最高期望的方式去滿足其需求。超越消費(fèi)者的期望其實(shí)并不難。例如，你的客戶期望從你的網(wǎng)站訂購一件兩到三周就能送貨上門的產(chǎn)品，你要竭盡全力保證一到兩個(gè)星期就可以到貨。再如，要是客戶購買裝電池的產(chǎn)品，就將型號相匹配的電池也放到產(chǎn)品的包裝中；如果消費(fèi)者購買了需要組裝的產(chǎn)品，那么就免費(fèi)送貨再免費(fèi)組裝吧！ 在下面的案例中，我們可以看到合生元、亞馬遜等企業(yè)是如何開展?fàn)I銷活動(dòng)，成功掌握、預(yù)測消費(fèi)者需求，并超出消費(fèi)者期望地滿足他們需求的。預(yù)測消費(fèi)者需求合生元會員管理系統(tǒng) 合生元作為中國高端嬰幼兒營養(yǎng)品及嬰幼兒護(hù)理用品的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，致力研究、開發(fā)、制造、營銷及銷售高端嬰幼兒、幼童及懷孕媽媽產(chǎn)品。中國媽媽的強(qiáng)勁需求促進(jìn)了中國嬰幼兒產(chǎn)品市場的蓬勃發(fā)展，合生元因而受惠，收入得以持續(xù)和快速增長：2010~2013年的復(fù)合年增長率為54.6%；截至2013年12月31日，合生元收入達(dá)45億元，除卻一次性支出，純利潤創(chuàng)歷史新高超過9億元。與2012年相比，2013的收入及純利（除一次性支出）增長分別為34.9%及32.4%（見圖3-2）。 圖3-2合生元2008~2013經(jīng)營利潤和增長率 （資料來源：2014年合生元集團(tuán)年報(bào)） 媽媽100會員平臺為一個(gè)綜合數(shù)據(jù)庫營銷平臺，為會員及會員零售商店提供多種不同的增值服務(wù)，是合生元成功的重要一環(huán)。其業(yè)務(wù)模式如圖3-3所示。 圖3-3合生元精準(zhǔn)營銷模型 （資料來源：2014年合生元集團(tuán)年報(bào)） 合生元通過媽媽100會員平臺提供的增值服務(wù)包括專業(yè)雜志、護(hù)理咨詢熱線、mama100流動(dòng)應(yīng)用程式、mama100.com網(wǎng)站、會員積分計(jì)劃
