所以只有幫助廠家整合一批
誤區(qū)五：企業(yè)應(yīng)導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，家族化必須盡快摒棄。在理論界與學(xué)術(shù)界，“家族化”已成了一個(gè)過街老鼠——人人喊打，而所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度好像才是企業(yè)發(fā)展的唯一出路，就正如網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)必將取代傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的泡沫神話一樣，一窩蜂地搞經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)分離，摒棄家族化帶來的后果就是使很多本來運(yùn)行良好的企業(yè)陷入了混亂，以國內(nèi)中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制欠缺的外部環(huán)境，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離是一個(gè)非常糟糕的浪漫主義想法，國內(nèi)很多走在前列的名牌家電公司為什么在經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)問題上換湯不換藥，難道他們不懂現(xiàn)代企業(yè)管理制度的益處嗎？我想這些精明的決策者心里都明白，在企業(yè)的現(xiàn)有狀態(tài)下，真這么干工作根本就無法順利開展。而對(duì)于一些中小企業(yè)而言，現(xiàn)實(shí)的營銷環(huán)境使得家族化的管理更能在企業(yè)產(chǎn)生凝聚力，更適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀，只要有合理的工作程序與適應(yīng)性的管理制度，家族化也能做大。誤區(qū)六：重課堂培訓(xùn)、輕實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。目前，很多企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)的需求都十分強(qiáng)烈，一些培訓(xùn)意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)每年都要舉辦一些大規(guī)模的培訓(xùn)，特別是課堂培訓(xùn)，請(qǐng)專家教授講課，請(qǐng)一些營銷名人傳授經(jīng)驗(yàn)，這些雖然能給受訓(xùn)人員一些啟發(fā)，但往往是會(huì)上聽得熱情高漲、激動(dòng)萬分、會(huì)后細(xì)細(xì)一想發(fā)現(xiàn)并沒有什么實(shí)際價(jià)值，導(dǎo)致心灰意冷，因?yàn)槠髽I(yè)性質(zhì)不同、行業(yè)不同、所處的競爭環(huán)境不同，課堂培訓(xùn)很難解決操作層面的問題。當(dāng)員工們走下課堂，面對(duì)諸多營銷實(shí)際問題時(shí)，還是不知道該如何去做。企業(yè)真正需要的培訓(xùn)是在理論培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，走下課堂，到市場一線進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)，實(shí)實(shí)在在地為營銷人員解決問題，通過市場一線的現(xiàn)場培訓(xùn)，不僅培訓(xùn)了營銷人員，也對(duì)培訓(xùn)師或講師個(gè)人能力的提高起到很好的作用，可惜現(xiàn)在很少有人敢到市場一線進(jìn)行實(shí)地示范銷售培訓(xùn)，這就需要企業(yè)加強(qiáng)自己內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制的建立，從市場中選拔出一些優(yōu)秀的營銷人員，定期下市場強(qiáng)化實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，對(duì)于中小企業(yè)而言，市場一線的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)尤為重要，而只顧課堂培訓(xùn)，不顧實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，結(jié)果只能是流于形式、費(fèi)時(shí)傷財(cái)。國內(nèi)的中小企業(yè)經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，已經(jīng)越過了敢干、能吃苦就能有所成的初始階段，面臨著一個(gè)新的十字路口，生產(chǎn)銷售上了一定的規(guī)模，市場營銷環(huán)境起了重大的變化，還以原來的模式繼續(xù)經(jīng)營，確實(shí)已無法適應(yīng)新的形勢，很多企業(yè)目前引進(jìn)人才、引進(jìn)外腦、導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理制度、對(duì)員工進(jìn)行管理培訓(xùn)等做法是需要的，但一定要充分考慮到公司的基礎(chǔ)與實(shí)際情況，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。要清醒地識(shí)別管理理論中哪些是啟發(fā)思維的，哪些是可以照搬的，避免走向另一個(gè)極端?！肮煞葜聘脑臁⒔?jīng)營權(quán)、所有權(quán)分開”這些時(shí)髦的詞匯我們拿來了不一定就能適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，“家族化、親情管理”這些被理論界痛罵的“過街老鼠”我們拋棄后也并不一定就會(huì)飛速發(fā)展，企業(yè)的情況千差萬別，不要奢望一種模式或理論能放之四海皆準(zhǔn)，如果真是這樣，那做企業(yè)也就太容易了，拿著模式套套就可以了，但有幾個(gè)企業(yè)是套模式成功的呢？現(xiàn)代企業(yè)的管理制度是需要的，家族化管理也并不是沒有弊病，但我們?cè)谧魅魏螞Q策時(shí)都應(yīng)充分考慮到企業(yè)目前處于何種位置，根據(jù)企業(yè)的具體情況循序漸進(jìn)地導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)制度，活學(xué)活用管理理論，到什么山唱什么歌，從而避免集中營戰(zhàn)俘的悲劇。幾種管理理論一、營銷管理的“經(jīng)緯”線經(jīng)銷商串貨、亂價(jià)，長期以來一直是令廠家最為頭疼的事，外包裝上的專賣又只能夠形成形式上的辨認(rèn)，沒有解決經(jīng)銷商的利益實(shí)質(zhì)，經(jīng)銷商勢必還會(huì)伺機(jī)“向外發(fā)展”。經(jīng)銷商串貨，主要是要謀求更大的市場空間，實(shí)質(zhì)是要謀求更大的利潤空間。串貨的經(jīng)銷商有他們自成體系的一番道理：現(xiàn)有的市場已沒有任何縫隙，再開展更多的二批又不具備時(shí)間和空間上的條件，你不躥出去別人也會(huì)躥進(jìn)來，有利潤可圖自然就會(huì)鋌而走險(xiǎn)；而“儒商”們可不會(huì)這么做，再不賺錢也不能做違反商業(yè)法則的事，但是“儒商”也是商人，為了配合廠家的“促銷政策”，他們已經(jīng)裝滿了自己的倉庫，為了資金迅速回籠，他們只有低價(jià)傾銷。要么亂價(jià)，之后，便是各執(zhí)一詞，廠家、經(jīng)銷商吵成一團(tuán)，達(dá)不成任何實(shí)質(zhì)性的東西，周而復(fù)始地重復(fù)著這場惡性循環(huán)。作為廠家，我們考慮過沒有，把貨物發(fā)到經(jīng)銷商的庫里后，我們又為經(jīng)銷商做了什么？好像一度不是消費(fèi)者，而是經(jīng)銷商成了我們的銷售終端。如果我們深入市場，幫助經(jīng)銷商理順渠道，也許雙方都不會(huì)覺得那么糟糕。現(xiàn)以一家以品牌營銷為主的調(diào)味品公司銷售為例，筆者向各廠家介紹一張“經(jīng)緯營銷網(wǎng)”，看看是否能對(duì)制止亂價(jià)現(xiàn)象有所幫助。（一）經(jīng)線作為調(diào)味品銷售，我們可依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)和使用特征編織三條營銷經(jīng)線：一、為適合消費(fèi)者使用的帶有企業(yè)標(biāo)志的商品（系列）。——高利潤、高銷量二、為適合行業(yè)大批量使用的專用商品（系列）。——低利潤、高銷量三、為僅在本區(qū)域有售的經(jīng)過包裝改進(jìn)的專碼商品（單品）?！屠麧櫋⒖p隙產(chǎn)品三條經(jīng)線相互平行，由三個(gè)不同的經(jīng)銷商分別代理，互不交叉、規(guī)范運(yùn)作。商品專用是廠商的利潤點(diǎn)所在，應(yīng)由最有實(shí)力的經(jīng)銷商經(jīng)銷，該塊商品因發(fā)展成熟，故價(jià)格透明，所以應(yīng)力求穩(wěn)定，確保利潤。專用商品因長期批量銷售，故應(yīng)政策靈活，保持高價(jià)位、高促銷，防止價(jià)格一落到底。專碼商品是在本區(qū)域針對(duì)競爭對(duì)手應(yīng)運(yùn)而生的，沒有多少利潤空間，故不是力推品種，它應(yīng)該生長于該商品觸及不到的空間。哪里沒有該商品它就要到哪里去占領(lǐng)市場份額，市場份額一旦形成應(yīng)迅速尋找商品經(jīng)銷商并將市場移交出去，再繼續(xù)尋求新的空白點(diǎn)。哪里沒有該商品，哪里就會(huì)出現(xiàn)專碼商品；哪里有專碼商品，就說明哪里我們還存在優(yōu)勢欠缺。商品加工大包是構(gòu)不成商品調(diào)料的低檔產(chǎn)品，利潤很低甚至為零，所以價(jià)位很低，故頗受產(chǎn)品加工業(yè)的青睞，但這絕不能構(gòu)成以品牌營銷為重點(diǎn)的企業(yè)的銷售主線。不過由于它用量大、周轉(zhuǎn)快，所以經(jīng)常供不應(yīng)求，但不應(yīng)對(duì)該品種設(shè)立專門經(jīng)銷商，而是應(yīng)作為“獎(jiǎng)品”獎(jiǎng)勵(lì)商品銷售好的業(yè)戶，只有他們才有資格銷售大包商品。這樣既穩(wěn)定了利潤又防止了客戶資源流失。如此，三條經(jīng)線互相補(bǔ)充又互不干擾，形成了強(qiáng)大的品牌屏障，一條曲線立體環(huán)繞，加固了屏障地基。（二）緯線1．一批互為二批，二批整合一批一批商品無論如何亂價(jià)，根源都在于庫里的商品營銷不出去，下線無法實(shí)現(xiàn)商品下泄。面對(duì)此種情況，廠家業(yè)務(wù)人員該做的應(yīng)是協(xié)助經(jīng)銷商建立二批營銷網(wǎng)絡(luò)，一來確保商品向終端流通，二來可以確保渠道資源掌握在企業(yè)手中。廠家業(yè)務(wù)人員應(yīng)每日拜訪二批商，了解市場動(dòng)態(tài)，傳達(dá)促銷政策，及時(shí)總結(jié)，迅速調(diào)整。同時(shí)廠家應(yīng)帶領(lǐng)經(jīng)銷商、二批商簽訂廠家、經(jīng)銷商、二批商三方合同。合同限定經(jīng)銷商經(jīng)銷調(diào)料品類（一條經(jīng)線），對(duì)于其他品類無經(jīng)銷權(quán)，但可作為該品類經(jīng)銷商的二批商；而各二批商只能到指定的經(jīng)銷商處拿取指定品類的貨物，但可以到負(fù)責(zé)不同品類的經(jīng)銷商處拿取不同品類的調(diào)料。一批被限定了經(jīng)銷品種，所以考慮的則是怎樣將產(chǎn)品推到下線；二批簽訂了三方合同，只能在指定的經(jīng)銷商處進(jìn)貨，為了既守規(guī)矩又顯靈活，所以只有幫助廠家整合一批。這就形成了一批互為二批，二批整合一批的自律局面，廠家則在其中負(fù)責(zé)過程維護(hù)。2．第三緯線，扎根終端銷售的最終目的是銷售終端。二批商整合一批后擁有了資源整合的優(yōu)勢，可將多個(gè)品類一同銷往零售商；零售商得到了整合后的資源，便有更多的優(yōu)勢面對(duì)市場和終端消費(fèi)者。而零售商多個(gè)品類“捆贈(zèng)”銷售后，有機(jī)會(huì)集合小利潤形成大利潤，對(duì)于單個(gè)品類，消費(fèi)者則又有機(jī)會(huì)獲得更有競爭優(yōu)勢的價(jià)位。三條緯線，各得其利，相得益彰。需要特別說明的是，現(xiàn)在的零售終端有一支特殊的力量不容忽視
