非?？蓸返奶鹞妒菍ｉT為中國農(nóng)村市場設(shè)計的
保笥訊苑裨彼擔骸靶〗悖匆匆黃色的罌毛衣鄭薄芭的混亂〗愀撬蛻皮？襯衫幀？對朋友說:我很驚訝，服務員小姐，你拿錯了，我們要的是可口可樂。酒店服務員自信地說:可樂很可樂。怎么會有可口可樂？然后他不解地問:你為什么要喝那些雜牌可樂？ 在寧夏等偏遠地區(qū)，非?？蓸肥钦诘目蓸罚且粋€著名的品牌，而可口可樂已經(jīng)成為一個雜項品牌，百事可樂很難上桌。這不禁讓路長有豐富的營銷實踐經(jīng)驗，不得不欽佩宗慶后的營銷愿景、勇氣和手段。 在美國的大公司中，通常有一種根深蒂固的追求更大、更好的美國精神，而歐洲人往往在營銷技能上采取另一種策略：尋找空間。 哈佛商學院碰巧有一個類似的教學計劃：多年來，底特律的汽車制造商一直熱衷于加長和減少車身，使車型一年比一年優(yōu)雅流暢，但在路上殺死了一個德國大眾甲殼蟲，車身又短又寬，看起來很丑。 教案評論說，這里的空缺是尺寸問題。到目前為止，大眾汽車公司做的最有效的廣告清楚地陳述了它的定位意圖：想想小里（Think Small）。 面對在大多數(shù)消費群體中建立了巨大消費認可度和忠誠度的可口可樂，可口可樂非常聰明地選擇了自己的空間：去城鄉(xiāng)，廣闊的世界，取得了巨大的成就！ 有些人隱喻：非?？蓸诽魬?zhàn)世界巨頭可口可樂和百事可樂，就像雞蛋碰石頭一樣，但宗慶后從另一個角度看這個問題。他認為，從全球的角度來看，非常可樂肯定不如他們，但在中國市場值得戰(zhàn)斗，因為可口可樂公司在中國有20多家工廠，但獨立運營，娃哈哈公司是一個強大的整體，與工廠相比，實力自然要強得多。就像革命戰(zhàn)爭時代的共產(chǎn)黨一樣，國民黨有數(shù)百萬軍隊，共產(chǎn)黨的力量比它小得多，但集中優(yōu)勢力量，最終一個接一個地吃掉它，最終共產(chǎn)黨贏了。我認為我們現(xiàn)在的情況和當時一樣。 菲利普營銷大師菲利普營銷大師科特勒博士根據(jù)公司在目標市場用，科特勒博士將其細分為四類：市場領(lǐng)導者-捍衛(wèi)企業(yè)、市場挑戰(zhàn)者-攻擊企業(yè)、市場追隨者-追求企業(yè)、市場補缺者-游擊企業(yè)。他將市場挑戰(zhàn)者定義為：在行業(yè)中排名第二、第三或更低的公司，也可以稱為亞洲公司和追趕公司，并攻擊市場領(lǐng)導者和其他競爭對手以獲得更大的市場份額。 科特勒分析說，市場挑戰(zhàn)者成功的關(guān)鍵在于選擇攻擊策略。市場挑戰(zhàn)者有五種選擇；積極攻擊、側(cè)翼攻擊、包圍攻擊、迂回攻擊和游擊攻擊。其中，迂回攻擊是指通過進攻更容易的市場，避免與對手對抗，擴大資源基礎(chǔ)。這是最不直接的攻擊策略，也是敵強我弱、資源占有懸殊的最有效策略。 非?？蓸酚鼗貞?zhàn)的第一槍在城市和農(nóng)村市場開始，這或多或少是可口可樂和百事可樂無法企及的。宗慶后推出了非?？蓸返牡胤綉?zhàn)略，顯然是基于各種仔細考慮: 消費者是主要的，小城鎮(zhèn)和村莊的概念傳播相對薄弱和不清楚的群體，對可口可樂或百事可樂并不重要。率先開放這個市場，你必須先進入，占據(jù)山脈為王。未來的事實也證明了這一判斷。在原娃哈哈品牌的影響力和聯(lián)銷商無處不在的滲透的幫助下，非?？蓸泛芸鞂崿F(xiàn)了諾曼底登陸，并開辟了可樂消費的小城鎮(zhèn)和村莊的第二個戰(zhàn)場。無數(shù)的農(nóng)村消費者甚至固執(zhí)地認為這是一個非常可樂的品牌，應該是這個品牌，應該是這個品味。 其次，小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場的單一消費水平不高，但總量和潛力巨大。一旦目標市場被鎖定，娃哈哈公司將迅速發(fā)起激烈的組合攻勢，擴大領(lǐng)土。 正是娃哈哈的地方戰(zhàn)略促使消費者在很多地方只認識可口可樂，不知道有可口可樂。很多人看到娃哈做水的火爆場面，認為娃哈哈靠做水的利潤支撐著非常可樂的損失。相反，娃哈哈做水的利潤極其微薄，但在非?？蓸飞腺嵙撕芏嗬麧?。原因是娃哈哈避免了與一二線城市大型海外公司的正面斗爭，開辟了農(nóng)村巨大的空白市場。 娃哈哈與跨國公司的競爭主要取決于他們對中國消費者的理解和整合中國市場資源的能力。宗慶后知道，跨國公司的決策過于依賴數(shù)據(jù)模型分析，過程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村地區(qū)。隨著可口可樂和百事可樂越來越關(guān)注大城市終端的深度分銷模式，對經(jīng)銷商的要求越來越高，但利潤率越來越小。 農(nóng)村市場是娃哈哈的優(yōu)勢。經(jīng)過無數(shù)的論證，宗慶后將非?？蓸钒b成中國人的可樂，成為普通人幸福生活的象征，包括非常可樂的甜味，都是專門為中國農(nóng)村市場設(shè)計的。由于市場上對可樂的認知相對固化，娃哈哈沒有像汾黃可樂那樣創(chuàng)新口味，在包裝和顏色上接近可口可樂，但每瓶非?？蓸繁瓤煽诳蓸繁阋?0美分。所有這些都讓消費者覺得買對了東西，值得。 可口可樂公司花了幾十年開拓中國的城市市場，但非?？蓸穬H用了2年時間，其產(chǎn)能就達到了對手的一半。從總體效益來看，娃哈哈已經(jīng)超過了可口可樂在中國取得的效益。 俗話說：一英寸長，一英寸強。所有善于戰(zhàn)斗的人都必須揚長避短，集中資源，攻擊敵人，努力徹底擊敗敵人。宗慶后在接受記者采訪時評論競爭對手：跨國公司只是通的競爭對手。他們有自己的優(yōu)勢和局限性。在競爭力方面，他們可能是狼或紙老虎。 企業(yè)的獨特競爭力是企業(yè)所有競爭力中最具特色的，是其他企業(yè)沒有或無法模仿的能力這種獨特的競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的核心驅(qū)動力。有人曾經(jīng)描述過企業(yè)的獨特競爭力，即不能偷、不能買、不能打開、不能帶走。這充分說明了企業(yè)獨特競爭力的魅力。 可口可樂獨特競爭力在哪里？ 我們可以看到，雖然娃哈哈沒有獨特的產(chǎn)品，但它有獨特的競爭模式規(guī)劃，這使得娃哈哈始終具有競爭力。 第五十二章 營銷啟示善用區(qū)域切割理論 面對復雜的市場和強大的競爭對手，營銷專家路長總結(jié)了一套有效的切割理論：明確切割人群、市場區(qū)域、新產(chǎn)品類別、認知差異，在消費者心中明確劃定消費者接受我們，避免競爭對手的積極競爭，實現(xiàn)罕見的增長時間和空間。 路長全認為，可口可樂和百事可樂突破強大壁壘的關(guān)鍵在于區(qū)域市場的成功切割。 同一個企業(yè)，同一個產(chǎn)品，同一群人操作，使用同樣的策略和資源，但在不同的地方銷售，效果完全不同。 面對龐大、復雜、競爭激烈的中國市場，沒有一家企業(yè)能夠徹底平衡中國市場，可口可樂和寶潔，因為無論企業(yè)資源有多強大，它們都是有限的。對于資源有限的中國企業(yè)，他們應該學會區(qū)域切割和運營，學會縮小道路。中國企業(yè)可以舉起全國品牌旗幟，但必須關(guān)注市場突破，收集有限的資源和當?shù)厥袌?，變?yōu)楸粍又鲃?，道路將越來越寬?以下六種區(qū)域切割方法值得借鑒： 首先，切割高端市場。這是一種相對強大的企業(yè)布局中國市場的方式。針對中國省會市場和直轄市市場，從品牌到產(chǎn)品樹立全方位形象，試圖突破中國一級市場，形成輻射力，促進下游二三級市場產(chǎn)品分銷。 第二，切割局部市場集中突破。這適用于實力較小的企業(yè)或已經(jīng)有強大競爭對手或行業(yè)壁壘的市場，可以切割中國幾個局部市場，集中優(yōu)勢資源，變被動為主動。 第三，切割二級市場截腰。在中國山字體市場結(jié)構(gòu)中，最吸引人的可能是二級市場。占據(jù)二級市場，可以有效實現(xiàn)下游市場的分銷，也可以反滲透到一級市場。這是一個聯(lián)動的市場布局，
