慣性行走上層路線 本土化危機公關(guān)突出危機
投入這么多精力后，明優(yōu)秀人才產(chǎn)生了什么成果？ 人事管理始于第一次世界大戰(zhàn)時，是為了雇傭和訓(xùn)練大量新勞工來從事戰(zhàn)時生產(chǎn)活動，并支付他們薪資，而誕生的新領(lǐng)域。第一次世界大戰(zhàn)距今已經(jīng)35年，然而今天我們所知的人事管理卻和20世紀(jì)20年代沒有什么兩樣，我們所采取的做法都是當(dāng)年他們開始實施的做法，盡管有一點改善，但其他則乏善可陳。舉例來說，今天隨便找一本有關(guān)人力資源管理的教科書，里面所談的內(nèi)容（除了關(guān)于工會關(guān)系的那一章之外），幾乎都可以在人事管理理論的創(chuàng)始者之一托馬斯斯帕茨（Thomas Spates），在20世紀(jì)20年代初發(fā)表的文章和論文中發(fā)現(xiàn)。我們只是添加了一些人道主義的修辭，就像一個糟糕的廚師在煮爛的卷心菜和濃醬汁上。 同樣的知識荒原也出現(xiàn)在人際關(guān)系領(lǐng)域──雖然這個領(lǐng)域可能有更多的活動。人際關(guān)系也起源于第一次世界大戰(zhàn)，但成熟需要更長的時間，最終在26年前哈佛大學(xué)的梅奧和他的同事在1928年的霍桑實驗中開花結(jié)果。哈佛集團在霍桑的研究報告仍然是該領(lǐng)域最先進、最完整、最優(yōu)秀的討論。事實上，無數(shù)的工業(yè)、工會和學(xué)術(shù)界人士試圖進一步發(fā)展他的理論，這是有爭議的。 當(dāng)然，新奇并不一定意味著健全。然而，幾乎不可能要求任何新理論在萌芽之初就像新的維納斯一樣完美。在第一代思想家奠定的基礎(chǔ)上建造高層建筑需要幾十年的時間。因此，不可能希望兩個新理論一誕生就呈現(xiàn)出成熟的面貌。我們真正質(zhì)疑的是，多年來人力資源管理和人際關(guān)系領(lǐng)域幾乎沒有取得新的成就，因為最初的基礎(chǔ)不夠穩(wěn)定。 人事管理的成就是什么？ 不難看出為什么人事管理有限。事實上，大多數(shù)人事管理人員都承認(rèn)這些限制。人事管理人員往往擔(dān)心自己無法證明自己對公司的貢獻，于是拼命想出各種花招，給主管留下深刻印象。他們不斷抱怨自己在公司沒有地位，因為人事管理一般使用一堆次要的、無關(guān)緊要的工作技能。一些愛說話的人故意說，所有與人的工作無關(guān)、不屬于管理領(lǐng)域的事情都是拼湊在一起的，形成了所謂的人事管理。 不幸的是，這種嘲笑并非完全不合理，因為人事管理理念下的員工和工作管理包括檔案管理人員、管家、社會工作者和消防員（預(yù)防或解決勞動糾紛）的工作。人事管理人員的典型工作內(nèi)容──安全措施、養(yǎng)老金計劃、提案制度、人事聘用和處理工會投訴等，都是需要有人負(fù)責(zé)，卻吃力不討好的雜務(wù)。盡管如此，我仍然懷疑是否應(yīng)該把這些事務(wù)全都放在同一個部門中，因為如果你看到典型的人力資源部門組織圖或人力資源管理教科書的目錄，一定會覺得這真是一盤大雜燴。既不是把執(zhí)行業(yè)務(wù)的相關(guān)技能組合在一起，也并非基于要在管理者的工作內(nèi)容或業(yè)務(wù)流程中聯(lián)結(jié)相關(guān)工作，以形成特定階段的功能。 這些活動本身只需要中等的管理能力，不會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。在一個部門插入這么多活動不會使該部門成為一個重要的部門，可以派代表參與業(yè)務(wù)團隊，或者需要高級主管來管理。因為只有這個部門的本質(zhì)（它的業(yè)務(wù)和對企業(yè)經(jīng)營的影響）才能決定它是否是一個重要的部門，或者它是否應(yīng)該由高級主管管理。 即使所有這些事務(wù)都被妥善納入同一部門的管轄范圍，它們?nèi)匀粚芾砣藛T沒有幫助，甚至與許多人事管理領(lǐng)域應(yīng)該完成的工作無關(guān)。例如，許多人提到，一般來說，人力資源部門通常無權(quán)參與管理企業(yè)最重要的人力資源──管理者也避免了員工管理中最重要的兩個領(lǐng)域──工作組織和如何組織員工完成工作只接受現(xiàn)有情況。（當(dāng)然，也有例外，其中一個著名的例子是西爾斯的人力資源部門，但西爾斯的人力資源工作不是從人事管理開始的，而是從經(jīng)理的管理開始的，這并不奇怪。 人事管理沒有成就的原因是三個基本誤解。(對此，人事專家之一Douglas McGregor最近有更好的分析，他是安提克學(xué)院院長。他的論文Line Management’s Responsibility for Human Relations (American Management Association,Manufacturing Series Number 213,New York,1953)和管理者必讀。)首先，假設(shè)員工不想工作。就像道格拉斯一樣麥格雷戈（Douglas McGregor）他們指出，他們認(rèn)為工作是員工必須忍受的懲罰，以獲得其他滿意度，因此他們強調(diào)從外部獲得工作以外的滿意度。其次，人事管理的概念認(rèn)為，管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責(zé)，這充分顯示了工作人員概念造成的混亂。事實上，所有人力資源部門都喜歡討論如何管理員工，但他們將90%的預(yù)算、人力和精力花在人力資源部門構(gòu)思、制定和實施的計劃上。例如，關(guān)閉 1986年，美國強生公司的止痛藥泰諾在市場上很受歡迎。但一名瘋狂的候選人中毒了泰諾，導(dǎo)致消費者在食用后死亡。事件發(fā)生后，強生立即召回了所有的泰諾產(chǎn)品。經(jīng)調(diào)查，強生發(fā)現(xiàn)這是一起中毒事件。雖然問題不在于強生，但強生摧毀了所有召回的產(chǎn)品，改變了產(chǎn)品的包裝形式，并立即回到了市場。三年后，泰諾創(chuàng)造了5億美元的銷售額，而感冒藥泰諾已成為美國乃至全球市場類似產(chǎn)品銷售的領(lǐng)導(dǎo)者。 這是20世紀(jì)90年代美國市場的案例，并入選哈佛商學(xué)院案例庫。 20年轉(zhuǎn)瞬即逝。類似的危機又開始籠罩大公司。但不同的是，他們這次處理危機的策略不同。 自2005年2月底以來，一系列大公司遭遇了食品安全危機，不同的公司在危機后采取了類似的措施。 大多數(shù)人首先告訴媒體，我們的產(chǎn)品永遠(yuǎn)不會有問題；接下來，耐心地記錄媒體的問題，同時是長期的沉默。然后在幾天或一周多后，顯示一個檢查機構(gòu)出具的報告：產(chǎn)品是安全的，請放心使用。 但危機并沒有真正過去。在消費者權(quán)利保護意識逐漸增強、媒體關(guān)注度不斷提高的環(huán)境中，沉默和回避的選擇使這些企業(yè)被貼上了傲慢和偏見的標(biāo)簽。 沉默和回避 為什么大多數(shù)企業(yè)仍然認(rèn)為沉默和回避是危機后的明智選擇？ 天空中每天都有那么多云，但我不知道哪一個會下雨。一位著名的跨國公關(guān)經(jīng)理向記者解釋了公關(guān)的情況。作為企業(yè)的公關(guān)部門，危機來臨時需要做出反應(yīng)，但更害怕過度反應(yīng)，因為企業(yè)的反應(yīng)是企業(yè)各部門的協(xié)同作用。 如果反應(yīng)過度，會擾亂公司的正常運營和銷售，包括廣告和技術(shù)研發(fā)。這樣的后果可能無法由公關(guān)部門承擔(dān)。 此外，許多企業(yè)都有很多問題，他們害怕通過缺口暴露自己更多的缺陷，一位內(nèi)部人士告訴記者，你能看到的一切都是小事。 因此，大事化小成為眾多企業(yè)的第一反應(yīng)。 每個企業(yè)都有處理危機的手冊，它定義了處理過程和方法。第九城市公司公關(guān)經(jīng)理吳一南對記者說：理論上，危機處理的方式和方法是一樣的。 杜邦中國集團有限公司公共事務(wù)經(jīng)理徐軍曾表示：企業(yè)需要對消費者保持誠實、開放、溝通的態(tài)度，與消費者保持信息互動。對于消費者和公眾發(fā)言人的媒體，企業(yè)應(yīng)該首先與媒體溝通，因為它們代表公眾的利益，回避是無效的。即使有時你不知道真相，你也應(yīng)該及時表達(dá)公司的立場和態(tài)度，即使我愿意繼續(xù)調(diào)查。 然而，在公眾和白熱化市場競爭之間徘徊時，公共關(guān)系的理論誠信和溝通似乎有點困難。我們的誠實并不一定能贏得媒體的信任，對知名品牌會有更嚴(yán)格的要求和監(jiān)督。一家危機企業(yè)的公共關(guān)系公司說。 中國道路危機公關(guān) 然而，當(dāng)解決方案有其他突破時，危機公關(guān)中國找到了具有中國特色的新途徑。 在處理危機的時候，在中國的企業(yè)花在監(jiān)管等上級部門的人力、財力和精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于花在媒體身上的。伊利前獨立董事俞伯偉這樣對記者說。 因為監(jiān)管部門的聲音對消費者和媒體都很有說服力。 當(dāng)然，企業(yè)對這些部門的努力并不是要求他們做出積極的解釋，而是希望他們保持沉默。一些媒體分析了上層路線的最終目標(biāo)。 一位在食品公司工作多年的內(nèi)部人士說：如果沒有監(jiān)管部門的聲音，很多事情都會在企業(yè)沉默和回避的態(tài)度中消失。 另一位最近遭遇危機的公關(guān)人員告訴記者，新聞是及時的，過了這段時間就過去了。 監(jiān)管機構(gòu)也有理由選擇沉默。目前，中國的標(biāo)準(zhǔn)中灰色地帶太多。法律制度的缺陷，以及執(zhí)行力度和執(zhí)行人員素質(zhì)的原因，使得許多標(biāo)準(zhǔn)存在差距。此時，監(jiān)管機構(gòu)將選擇保持沉默。上述食品公司內(nèi)部人士表示。 對于監(jiān)管機構(gòu)來說，目前的監(jiān)管是由當(dāng)?shù)卣块T主導(dǎo)的。在當(dāng)?shù)刈缘闹髽I(yè)一般都是與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展有關(guān)的大納稅人。地方保護主義使一些部門有意或無意地容忍這些企業(yè)。 質(zhì)量檢驗部門會定期抽查，但如果公司與他們關(guān)系良好，他們一般不會先通知外部，讓企業(yè)先進行自我檢查和整改。然后檢查，如果合格，那就沒關(guān)系了。上述食品企業(yè)家解釋說。 同時，無數(shù)企業(yè)重復(fù)聘請各類專家和協(xié)會人員承諾產(chǎn)品安全，并提出產(chǎn)品合格標(biāo)準(zhǔn)。 另一方面，在國外市場具有權(quán)威地位的協(xié)會在中國沒有特權(quán)他們沒有受到懲罰。協(xié)會需要這些知名企業(yè)提供更多的活動資金，協(xié)會在危機時刻努力維護行業(yè)利益。 這是短視，但也是無奈之舉。一位協(xié)會負(fù)責(zé)人曾告訴記者:我知道嚴(yán)格規(guī)范的好處，但過度擴張和價格戰(zhàn)讓業(yè)內(nèi)很多企業(yè)都很累。 另一個原因是中國市場的產(chǎn)品應(yīng)該由更多的部門進行測試。以歐洲為例，當(dāng)?shù)胤梢蠡瘖y品進行安全檢測；在中國，相關(guān)成分檢測和標(biāo)簽規(guī)定尚未實施，化妝品管理屬于衛(wèi)生部、出入境檢驗檢疫局、工商行政管理機構(gòu)等多個部門。 逐漸遠(yuǎn)離真正的公關(guān) 美國波音公司前首席中國公關(guān)顧問、發(fā)言人李一欣說：中國目前的公關(guān)離真正的公關(guān)越來越遠(yuǎn)。。他有14年的公關(guān)經(jīng)驗。 公共關(guān)系本身就是為系統(tǒng)服務(wù)的文明服務(wù)員，中國直接從半工業(yè)時代跳到信息時代，沒有經(jīng)歷大工業(yè)時代。在此背景下，公共關(guān)系發(fā)生了變化。李一新解釋了中國危機企業(yè)的做法。 另一位業(yè)內(nèi)人士向記者解釋了當(dāng)前危機公關(guān)的戰(zhàn)略本質(zhì)，即利用計劃經(jīng)濟的思維來監(jiān)督市場經(jīng)濟，因此企業(yè)將選擇走上層路線。 完美的公共關(guān)系需要對消費者表現(xiàn)出真誠和關(guān)心。消費者是你隔壁的鄰居，你的母親，你的妻子，他們不是目標(biāo)，不是我們的報告，他們是像我們這樣真實的人。我們必須與他們聯(lián)系起來，表達(dá)我們的愛。全球繁榮的長城國際廣告CEO凱文羅伯茨(Kevin-Roberts)曾這樣說。 中國目前法律環(huán)境還不完善，不能為社會運行提供完整的規(guī)范文本，而道德在經(jīng)濟的快速增長中相對式微，中國本土的公關(guān)或許正是經(jīng)濟快速發(fā)展要付出的代價。解決這個問題的根本途徑是重塑社會道德觀和價值觀，李意欣這樣說。
