各地的營銷部門紛紛使出渾身解數(shù)
錢對于企業(yè)來說就像血液，永遠不能缺，一旦中斷就會窒息;。但是放眼看去，有多少因為現(xiàn)金流中斷而倒閉的公司并不是因為它們沒有錢，而是因為錢都在應(yīng)收賬面上。 錢揣在自己口袋里才算錢，對于企業(yè)來說也一樣，曬在外面的賬并不是隨時流動的錢，不能救急，不能算是企業(yè)已有的資產(chǎn)。很多企業(yè)一說資產(chǎn)，多少個億，大得嚇人，可要讓他馬上拿出現(xiàn)金來，卻是一件很難的事情。這樣的企業(yè)多是陷入了三角債;的危急中。 就是營銷界的傳奇史玉柱也犯過同樣的錯誤。當年，巨人集團表面風光，可是抵御風險的能力極差，就是因為一堆爛賬收不回來，使得企業(yè)現(xiàn)金流斷裂，最后由于區(qū)區(qū)幾千萬資金周轉(zhuǎn)不過來，就整垮了偌大的巨人集團。 1992年上半年史玉柱決定建巨人大廈時，開始計劃是蓋19層，后來幾經(jīng)周折，史玉柱為了給珠海市爭光，想蓋一座標志性的大廈，最終決定蓋72層的巨人大廈。 可那時候，他手里只有幾百萬元的現(xiàn)金，這對建樓所需要的12億來說差遠了。史玉柱還是沒有向銀行貸款，而是決定賣樓花。通過賣樓花的方式集資了一個億，這一個億僅僅只為巨人大廈打了個地基。 1996年5月，巨人大廈資金告急，史玉柱依然把各子公司交來的毛利2570萬人民幣凈留下的850萬資金全部投入到巨人大廈的建設(shè)中。他想著先用這些錢將大廈蓋到20層，賣成錢后再繼續(xù)蓋上面的，可之后保健品業(yè)務(wù)只因差2000萬元的資金周轉(zhuǎn)而現(xiàn)金流枯竭。 后來各種原因巨人大廈沒能按時完工，債主們紛紛找上門來。而巨人在外面的3億應(yīng)收款也收不回來，僅一個星期，巨人就垮了，史玉柱負債2.5億。 一朝被蛇咬，十年怕井繩。;東山再起后的史玉柱變聰明了，他為企業(yè)制定了一個鐵律：堅持現(xiàn)款拿貨，以此來杜絕爛賬，規(guī)避現(xiàn)金風險。 巨人集團的倒塌使史玉柱反思了很多東西，這個血的教訓，讓史玉柱總結(jié)出了生意場上的真經(jīng);，從那之后史玉柱再做產(chǎn)品營銷就定下了一個原則：經(jīng)銷我的產(chǎn)品我很樂意，但必須是一手交錢一手交貨;。 其實，很多企業(yè)都陷入了這樣三角債;的旋渦。起初的時候，為了和經(jīng)銷商達成合作，會做出一定的讓步，接受經(jīng)銷商先提貨后還款的條件。后來，經(jīng)銷商稍微一拖延就形成了一批壓一批;的模式。所謂一批壓一批;就是等經(jīng)銷商賣完這批貨，再進行第二批提貨的時候才付第一批貨的錢。這樣的話，只要企業(yè)一直和經(jīng)銷商合作就一直有一批貨的錢被壓在經(jīng)銷商手里。等著企業(yè)越做越大，合作商越來越多，問題就越來越嚴重。每個經(jīng)銷商手里壓一批貨款，累積起來就是個非常恐怖的數(shù)字。 吃東西可以先吃后給錢，那是因為你吃的過程很短，而且在老板眼皮子下逃不掉，吃完馬上就要付錢。而經(jīng)銷商售價的時間卻不好說，有時候幾個月，有時候幾年，如果企業(yè)發(fā)生了什么緊急事件，那些應(yīng)收款根本不能解燃眉之急。萬一經(jīng)銷商企業(yè)垮了，那么那筆款就永遠變成了債;。 所以說，企業(yè)家要想保證自己的企業(yè)靈活運轉(zhuǎn)，就要杜絕爛賬，堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨的原則，這樣可以降低企業(yè)運行風險。 如何做到不失去與經(jīng)銷商的合作又能現(xiàn)貨現(xiàn)款呢？ 史玉柱采用了廣告拉動需求，迫使經(jīng)銷商現(xiàn)款拿貨;的方法。史玉柱始終在研究消費者，把握住消費者就能把握營銷的全過程。他通過大量的廣告調(diào)動消費者的需求欲，消費者有需要了，那些注重現(xiàn)實利益的經(jīng)銷商自然而然就拿著錢主動來拿貨了。這是史玉柱的方法，但絕對不是唯一的方法，有心的營銷人會深入發(fā)現(xiàn)，去創(chuàng)造自己杜絕爛賬的方式。 A公司是個原本很有潛力的區(qū)域性電器品牌，幾年前在全國范圍內(nèi)迅速擴張，培養(yǎng)了一批吞吐量頗大的客戶，在業(yè)內(nèi)傳為佳話。A公司一度是當?shù)貐^(qū)域市場的三強之一，但隨后的兩年一直在這個位次上徘徊。 當時，業(yè)內(nèi)通常采取的渠道模式是省級獨家經(jīng)銷，再經(jīng)分銷后進入賣場銷售。如果采取同樣的渠道模式，A公司肯定只能跟著別人的腳后跟走。于是，A公司想到了賒銷，他們決定對渠道先鋪貨，給各級渠道一個月的賬期。在結(jié)算方式的吸引之下，渠道強力促銷，A產(chǎn)品的全國性網(wǎng)絡(luò)逐步建立了起來，業(yè)績增長大大超過了預(yù)期，而且年終一結(jié)算，凈利潤率達到15%左右。 但是，賬面很好看，卻沒有現(xiàn)金。業(yè)務(wù)人員為了完成銷量任務(wù)，不斷向代理商壓貨。原以為存貨越多壓力也就越大，他們就會積極主動還款，誰知代理商沒有這樣的壓力。 年終結(jié)算見不到錢，這時候想要調(diào)整合作方式，但又怕經(jīng)銷商不再合作，那么欠的貨款更收不回來。雖然A公司憑借產(chǎn)品研發(fā)能力強大，業(yè)績成倍增長。但是，多年潛伏的危機，還是浮出了水面，最后公司資金鏈斷裂，A公司失去了市場的控制權(quán)。 任何企業(yè)都無法避免危機，但只要資金鏈能夠靈活運轉(zhuǎn)，企業(yè)都會慢慢轉(zhuǎn)動起來。但是，正所謂一分錢難倒英雄漢;。如果企業(yè)在出現(xiàn)危機，需要部分資金來擺脫危機時，沒有現(xiàn)成的資金的話，那企業(yè)將遭受滅頂之災(zāi)。 史玉柱曾經(jīng)說過：有資產(chǎn)沒現(xiàn)金是痛苦的，尤其對于民營企業(yè)。;民營企業(yè)負債率不能過高，否則資金鏈就容易出現(xiàn)問題。資金鏈繃得太緊和開快車的道理一樣，跑得最遠的肯定不是開得最快的那輛車。 我們要善于從史玉柱巨人大廈的失敗中吸取教訓。我們做企業(yè)，一定要保證資金鏈的靈活，不能在賬單上留下應(yīng)收款。企業(yè)一開始就采用現(xiàn)款拿貨的交付方式，堅決把三角債;危機置之門外。長此以往，企業(yè)間就能形成良性合作，企業(yè)本身也能健康運行。 營銷之道 前車之鑒值得我們警惕，企業(yè)營銷不要急功近利，從而讓企業(yè)陷入外賬的泥潭。企業(yè)可以采用現(xiàn)貨現(xiàn)款;的合作方式，從根本上杜絕財務(wù)隱患。回款才是硬道理 當前市場競爭越來越激烈，企業(yè)的發(fā)展成本越來越高，很多客戶維護自己運轉(zhuǎn)的資金越來越少，于是他們往往熱衷于貨到付款;或者分期付款;，試圖爭取較長的回款期限，于是回款更難了。銷售界流傳這樣的話語：銷售難，回款更難;回款難，難于上青天;回款這一難題可謂讓企業(yè)傷透了腦筋。銷售人員幾乎每天都在絞盡腦汁，希望能找到一條解決回款難收;的最佳途徑。 對于銷售人員來說，回款既是平步青云的墊腳石，也是寢食難安的緊箍咒。因為他們不僅要把產(chǎn)品賣出去，而且要把回款拿回來，才算成功的銷售。而對于企業(yè)來說，資金是運行的血液，回款則是血液的源泉，是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事。 1994年11月18日，史玉柱精心挑選這個良辰吉日，在全國發(fā)動了聲勢浩大的總攻，腦黃金在全國市場的銷售正式啟動。 史玉柱親手主抓銷售人員的培訓工作，他對每一位分公司經(jīng)理都灌輸同一種理念：健腦觀念與渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷的面要鋪開，最重要的是回款才是硬道理;。集團總部設(shè)立營銷管理部門，不停地向分公司經(jīng)理施壓。在史玉柱的大炮加黃油;的政策下，各地的營銷部門紛紛使出渾身解數(shù)。年輕人的闖勁成就了腦黃金的市場擴張。而回款才是硬道理，也成為巨人集團的最高經(jīng)營法則。 1994年5月18日到1995年2月18日，腦黃金在供貨不足的情況下，依然有回款突破1.8億元的驚人業(yè)績。 隨著中國市場的飛速發(fā)展，國內(nèi)很多行業(yè)已經(jīng)進入微利時代，建立完全銷售、全額收款;的觀念，提高應(yīng)收賬款的能力以及具備催收不良債權(quán)的技巧，是擺在企業(yè)面前的重大難題。 表面看來，回款是業(yè)務(wù)員的事，但實際上，回款與企業(yè)許多部門的工作有很大關(guān)系。如產(chǎn)品質(zhì)量的好壞、品牌知名度的高低、客戶關(guān)系維護好壞、經(jīng)銷商管理的優(yōu)劣、營銷團隊的素質(zhì)高低等，都會影響到回款的效率。 所以，回款必須站在企業(yè)營銷戰(zhàn)略的高度來認識與對待，貨一旦賒出去，就必須密切關(guān)注客戶的運作情況，對一些不良征兆要高度警惕。否則，企業(yè)的付出，很有可能竹籃打水一場空;。 雖然說在市場競爭中，完全杜絕賒銷會失去很多盈利機會，但是企業(yè)仍然有必要對賒銷總規(guī)模進行控制，并且確定警戒線。一
