它們不必另行開發(fā)新的評估工具
全球僅有635處建筑符合這一標(biāo)準(zhǔn)。截至2012年，經(jīng)過LEED認(rèn)證的已建成或正在開發(fā)中的項(xiàng)目已經(jīng)超過40 000個了。LEED教育了業(yè)主和管理者，讓他們知道廉價暖氣和空調(diào)的長期成本會更高，給室內(nèi)污染嚴(yán)重的地方保潔也是如此，而采用新材料和新設(shè)計卻更省錢。一個符合LEED認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的新建項(xiàng)目，初始成本投入只增加2%，而在建筑物的使用壽命期間節(jié)省的金額，卻能比初始投入的成本高10倍。根據(jù)LEED認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)建筑質(zhì)量，每平方米每年可以節(jié)省10美元，兩年就能收回多投入的成本。LEED已成為商業(yè)地產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，并在此過程中改變了城市景觀。例如，大城市里越來越多的大樓，在屋頂種植了灌木和草本植物，這些植物可以隔離和過濾空氣，降低建筑物供暖和制冷的需求，并且在工作人員的休息時間為他們提供一個花園般的場所。由喬納森·羅斯（Jonathan Rose）開發(fā)的保障性住房也越來越多，這些地方開展更加貼心的居民服務(wù)，安裝更多的照明設(shè)施。他在紐約布朗克斯區(qū)南部新建的樓盤，并沒有把健身中心修在地下室，而是修在了頂層。美國的戶外行業(yè)同樣也在發(fā)生變化。美國戶外產(chǎn)業(yè)協(xié)會（Outdoor Industry Association，OIA）正在開發(fā)一種評估工具，稱為生態(tài)指數(shù)，讓每個制造商用來衡量自己的產(chǎn)品所帶來的社會和環(huán)境影響。巴塔哥尼亞公司派出吉爾·杜梅恩（Jill Dumain）參加由20家公司聯(lián)合組成的工作組。兩年間，工作組每周召開電話會議，制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。工作組得益于Nike的參與，Nike已投入7年的時間，花費(fèi)600萬美元，推出了環(huán)保服裝設(shè)計工具（Environmental Apparel Design Tool）。這是Nike內(nèi)部使用的，它將公司的產(chǎn)品按照其影響大小分為金、銀、銅等不同等級。生態(tài)指數(shù)用來衡量制造、包裝和運(yùn)輸所造成的影響，客戶維護(hù)和使用、回收的內(nèi)容以及再循環(huán)能力等。它使企業(yè)得以管理整個供應(yīng)鏈，以提高水的利用率和品質(zhì)，降低溫室氣體排放，并減少有毒化學(xué)品的使用和浪費(fèi)，監(jiān)督和改善工廠或車間員工的工資和工作條件。戶外產(chǎn)業(yè)協(xié)會的工作組決定采用全透明的政策，并成立了投票通過所有決策的咨詢委員會。委員會還聘請了國際零廢棄物聯(lián)盟（Zero Waste Alliance）作為顧問公司，形成一個協(xié)作框架，找出一套協(xié)作方法，使得各公司可以廣泛參與，其中有些公司規(guī)模較小，有些規(guī)模則很大（其中，除Nike外，還包括REI商城和Timberland）。戶外產(chǎn)業(yè)協(xié)會的生態(tài)指數(shù)委員會正在進(jìn)行第二階段的工作，這將允許超過100家公司提供開源工具，以衡量它們的實(shí)際行為，并通過它們的業(yè)務(wù)報告系統(tǒng)，評估其改進(jìn)工作的情況。我們的期望是，生態(tài)指數(shù)在5年內(nèi)可以面向消費(fèi)者（就像加利福尼亞大學(xué)伯克利分校的達(dá)拉·奧羅克[Dara O’Rourke]教授的優(yōu)秀排名評級系統(tǒng)那樣），客戶拿起一條牛仔褲，掃描一下二維碼，就能知道這條褲子的社會和環(huán)境影響評級。戶外產(chǎn)業(yè)協(xié)會使得其生態(tài)指數(shù)既具透明性，又具可擴(kuò)展性。因此，規(guī)模更大的可持續(xù)服裝聯(lián)盟（Sustainable Apparel Coalition）——其成員生產(chǎn)并銷售的服裝超過全球總量的30%，也將從戶外產(chǎn)業(yè)協(xié)會的工作中受益。它們不必另行開發(fā)新的評估工具，從而節(jié)省了不少時間。巴塔哥尼亞公司在聯(lián)合組織中能起到如今的作用，要?dú)w功于過去幾年與沃爾瑪?shù)年P(guān)系。當(dāng)沃爾瑪?shù)母吖艿谝淮闻c我們接觸，表示想從我們這里學(xué)習(xí)更多環(huán)保經(jīng)驗(yàn)的時候，公司全體——從老板到職員，都充滿疑惑。兩家公司迥然相異，我們有什么能幫到他們，他們又有什么能幫到我們呢？兩家公司的規(guī)模不同：我們公司每年的總收入是4億美元，而他們則有4 000億美元。兩家公司的企業(yè)文化不同：一個位于南加利福尼亞州，另一個則在阿肯色州鄉(xiāng)間；一個信奉高品質(zhì)，重視審美，另一個則以最低價格和倉儲式貨架取勝。兩家公司的價值觀也不同：我們知道自己的價值觀，卻不了解沃爾瑪?shù)膬r值觀是什么。2008年，當(dāng)沃爾瑪開始與我們聯(lián)系的時候，他們已經(jīng)逐漸意識到環(huán)境問題的重要性了。沃爾瑪當(dāng)時陷入多起法律訴訟，聲譽(yù)下降，岌岌可危。起初，他們只是采取了一些一般企業(yè)公關(guān)部門通常會做的、用來兜售給新聞界的、一些基本的環(huán)境改善措施，但是，后來他們發(fā)現(xiàn)，僅僅通過減少止汗棒的多余包裝、將濃縮洗衣劑裝在小瓶子里、在卡車上安裝輔助動力裝置以減少怠速時間，這些簡單的措施竟然替他們省下了幾百萬美元。他們在包裝時少用的材料越多，使用的能源就越少，賺的錢也越多。在日常運(yùn)營中消耗的碳越少，浪費(fèi)的錢就越少?！翱沙掷m(xù)”這個詞，開始只是公司的公關(guān)人員說得最多，后來就變成公司上下常常掛在嘴邊的詞語了。沃爾瑪目前擁有全球最大的低怠速車隊(duì)。如果沃爾瑪是一個經(jīng)濟(jì)體，其規(guī)模會比瑞士還大。公司的運(yùn)營，特別是產(chǎn)品，對材料的需求量十分巨大。同時，由于公司在世界各地都有店面，比如中國、印度、巴西和歐洲，所以沃爾瑪公司對于未來10年將要面臨的資源緊缺狀況有深刻的了解。沃爾瑪明白，如果想要繼續(xù)在一個適合居住的星球上做生意，減少對環(huán)境的危害是多么的重要。巴塔哥尼亞公司與沃爾瑪公司的談判，導(dǎo)致后來雙方企業(yè)共享以弱勝強(qiáng)的局面。我們公司的
