盡可能經(jīng)常與其他人分享你所學(xué)到的東西是非常
提出一個(gè)與社會(huì)和環(huán)境有關(guān)的倡議時(shí)，不妨先從一些無可爭議并且必需要做的事情開始。在具體工作中，同事們得到經(jīng)驗(yàn)，會(huì)更加了解那些特別微妙、很難說清的社會(huì)和環(huán)境影響，也能看到更多減少這些影響的機(jī)會(huì)。他們將逐漸形成共識(shí)，使企業(yè)文化更進(jìn)一步。一旦沃爾瑪?shù)囊幻b經(jīng)理聽說公司的一個(gè)部門通過取消包裝節(jié)省了多少錢，其他部門如果采取類似的措施又能節(jié)省出多少，他就會(huì)覺得自己似乎也應(yīng)該在百忙之中抽空關(guān)注一下，在自己的權(quán)限之內(nèi)怎樣才能盡可能地減少包裝材料的消耗。管理者往往會(huì)相對保守，不求改變，除非看到自己的同事（和公司內(nèi)部的競爭對手）敢于想象，并采取了更好的做法。勇氣是可以“傳染”的，成功也是如此。起初你會(huì)需要從公司各級(jí)重要人物那里尋求支持。他們因自身或有智慧，或有能力，或才智兼?zhèn)涠诟髯缘膷徫簧厦摲f而出，備受推崇。這些人未必是改善社會(huì)和環(huán)境的倡導(dǎo)者，因?yàn)橹挥?0%的人和我們一樣重視這個(gè)問題。但有時(shí)這些人的合作來得出乎意料，他們往往有自己的宗教信仰，或是從事管理工作的保守人士。他們樂于協(xié)助改變公司和相關(guān)人等，這種合作是可以期待，也是讓人歡迎的。需要強(qiáng)調(diào)的是，盡可能經(jīng)常與其他人分享你所學(xué)到的東西是非常重要的。只有讓大家都看到社會(huì)和環(huán)境影響的改善，公司內(nèi)部堅(jiān)定支持你的人才會(huì)越來越多，包括從邊緣（或高層）到中心，而那些頑固的傳統(tǒng)主義者的影響則將逐漸減少，他們或者另謀高就，或者退休了。當(dāng)你對公司有了更多的了解和足夠的信心，與外部的合作伙伴開始協(xié)作減少對環(huán)境和社會(huì)的影響，你就會(huì)永遠(yuǎn)開展這項(xiàng)工作，使其成為公司的一項(xiàng)日常工作，不可更改。那么，假設(shè)你不是公司的CEO，情況又會(huì)是怎樣的呢？多數(shù)顧問和專家認(rèn)為，任何重大的社會(huì)和環(huán)境倡議都是自上而下，從領(lǐng)導(dǎo)那里開始提出的。當(dāng)然，公司所有正式的倡議，都需要得到領(lǐng)導(dǎo)們自上而下的支持，或至少是沒有來自上層的干擾，否則都不會(huì)取得成功。然而，最根本的變化卻是自邊緣開始產(chǎn)生，逐步發(fā)展到中心去的。只要在減少環(huán)境危害的同時(shí)，還能提供機(jī)會(huì)為公司省錢或賺錢，那么自下而上地追求這種改進(jìn)也是不會(huì)有問題的，即使該公司根本就不支持環(huán)保，或者沒有環(huán)保意識(shí)也是一樣。請記住，產(chǎn)品對環(huán)境有何影響，90%是由設(shè)計(jì)階段決定的。了解產(chǎn)品在制作過程中所用到的一切材料和工藝的最重要的工具，是對其進(jìn)行生命周期分析。這件事做起來費(fèi)錢又費(fèi)時(shí)，特別是對于資源有限的小公司來說更是如此。因此，最好只看哪些是最重要的，哪些是你可以做到的。在這方面，可以應(yīng)用80/20原則。也就是說，如果20%的產(chǎn)品占了銷售額的80%，那么就應(yīng)該分析這20%的產(chǎn)品，從而了解公司造成的大部分影響是怎樣的。此外，如果可能的話，與行業(yè)組織合作，分享它們的方法、數(shù)據(jù)庫和軟件，這可以使你們得到必要的社會(huì)和環(huán)境數(shù)據(jù)，并將其應(yīng)用在你們的日常報(bào)告系統(tǒng)之中?？戳吮菊碌那鍐危憔椭滥茏鲂┦裁醋屢磺杏兴煌簭牟鸪”闫鞯臎_水管，到使用回收墻板，再到回收二手產(chǎn)品進(jìn)行循環(huán)利用。就從評(píng)估目前你們采取的減少能源和水的使用、減少浪費(fèi)的措施開始吧！可以將清單進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)具體的優(yōu)先次序。找出最容易做到的、花錢最少的（或能節(jié)省最多成本的），并且阻力最小的是什么。但也要適當(dāng)花些時(shí)間，看看最困難、最不符合你們情況的是什么。最難辦到的，或者是最大膽的那些，可能正是你需要做的。而且這可以激勵(lì)其他人，包括客戶和競爭對手，以及供應(yīng)商，和你一起努力。先做簡單的事情能帶給我們經(jīng)驗(yàn)，使我們建立信心。而解決大問題，經(jīng)歷挫折和失敗，則能使我們變得更聰明、更強(qiáng)大，對別人更有幫助。如果兩樣都做到，就可以得到我們想要的那種環(huán)境和社會(huì)收益。這些工作有些極富想象力，有些雖然看起來很平常，做起來卻十分有效，有些則兩者兼有。各種工作都要做到才能修復(fù)我們對環(huán)境已經(jīng)造成的損害。要素1：對健康經(jīng)營的責(zé)任打算承擔(dān)社會(huì)和環(huán)境責(zé)任的公司，其主要職責(zé)與其他任何公司都是相同的，同樣需要了解公司收支運(yùn)營的數(shù)據(jù)，并能夠按時(shí)付清賬單。一家企業(yè)如果不能滿足其最基本的責(zé)任，是不能履行其社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任的，而這個(gè)最基本的責(zé)任就是保持財(cái)政穩(wěn)健。但是，衡量企業(yè)是否真正健康的方法還處于起步階段。目前通行的會(huì)計(jì)方法仍然假定自然及公共資源是免費(fèi)的，就算遭到破壞也不會(huì)損失成本。沒錯(cuò)，這些損失確實(shí)不會(huì)體現(xiàn)在賬面上，然而破壞自然體系和公共資源，會(huì)使公司外千千萬萬的普通人遭受巨大損失，需要他們付出代價(jià)。那么誰應(yīng)該為此負(fù)責(zé)呢？勸導(dǎo)企業(yè)要考慮到自然與公共資源價(jià)值的運(yùn)動(dòng)已經(jīng)進(jìn)行了幾十年。1994年，咨詢顧問約翰·埃爾金頓（John Elkington）創(chuàng)造了一個(gè)新詞叫作“三重底線”（Triple Bottom Line，TBL），并將其用來衡量社會(huì)健康度（定義為人力資本）、地球（自然資本）以及利潤（資本）的指標(biāo)。2007年，聯(lián)合國批準(zhǔn)將TBL作為公共部門的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量政府對行業(yè)進(jìn)行補(bǔ)貼的真實(shí)成本的一種手段。兩個(gè)非政府組織，美國大自然保護(hù)協(xié)會(huì)和保護(hù)國際基金會(huì)?
