谷歌、推特PR專家：如何建立成功的危機公關
好吧。只有這樣，我們才會覺得我們有足夠的時間，可以平靜地交流我們的觀點。這實際上意味著管理者必須快速做很多事情，但也意味著他必須騰出整個時間，中間不能有太多的中斷和干擾。 人際關系和工作關系的協(xié)調確實需要時間。太匆忙了，恐怕會引起摩擦。然而，這種協(xié)調對任何組織來說都是不可或缺的。人越多，協(xié)調相互關系所需的時間就越長，真正用于工作的時間越少。 管理理論中早就有所謂的管理范圍。所謂的管理范圍是指管理者能夠有效地管理多少工作中相互關聯(lián)的人。（例如，會計、業(yè)務和生產(chǎn)三個人必須相互關聯(lián)才能產(chǎn)生結果。）但另一方面，同一家公司在不同的地方設立了連鎖店，分公司經(jīng)理的工作不一定相互關聯(lián)。因此，即使副總經(jīng)理同時管理了數(shù)十名分公司經(jīng)理，也不違反管理范圍的原則。我們暫時不管這個管理范圍的原則是否合理，但至少我們可以認為，一起工作的人越多，工人就必須花更多的時間來協(xié)調關系，而真正用于工作的時間就越少。因此，大型組織只有在消耗了大量經(jīng)理的時間后才能變得強大和強大。 因此，組織規(guī)模越大，管理者實際掌握的時間就越少。作為一名經(jīng)理，你應該知道你的時間花在哪里，并正確地利用剩下的少量時間。 同時，組織人數(shù)越多，人事決策就越多。人事問題決定太快，容易出錯。人事決策往往需要很多時間，因為決策涉及的一些問題只有經(jīng)過反復考慮才能看清楚。 在我認識的許多有效的經(jīng)理中，有些人做決定很快，有些人做決定很慢。然而，無論他們做出決定的速度如何，只要他們遇到人事問題，他們總是做出緩慢的決定，往往需要多次考慮才能最終決定。 據(jù)說通用汽車公司前總裁斯隆先生（Alfred P．Sloan，Jr．）對于人事問題，在問題第一次提出時，從不做出決定。他通常先做出初步判斷，通常需要幾個小時才能做出初步判斷。然后，他把問題放在一邊，每隔幾天甚至幾周就拿出來重新考慮，不會受到第一次判斷的影響。他經(jīng)常這樣想好幾次。斯隆先生一直以知人善任而聞名。有人問他雇傭人的秘密是什么。據(jù)說他的回答是：我沒有秘密。我只是有這種感覺。我第一次想到的候選人往往不是最合適的候選人。在做出最終決定之前，我總是要反復做出決定。斯隆非常謹慎，但我們也知道他在其他方面不是一個很有耐心的人。 事實上，沒有多少人需要做出如此重要的人事決策。但據(jù)我所知，所有有效的經(jīng)理都知道，如果他們想做出最好的人事決定，他們必須花幾個小時不斷地考慮。 當一個研究所的主任想解雇一個高級主管時，他也遇到了同樣的問題。這位高級主管已經(jīng)50多歲了，幾乎一生都致力于這個機構。但經(jīng)過多年的出色表現(xiàn)，他突然失敗了，無法勝任現(xiàn)任職務。雖然它可以按照人事規(guī)定解雇，但研究所不想解雇他。當然，它也可以被降級，但它可能會打擊他。導演覺得他在過去的幾年里為研究所做出了很多貢獻，不能對他太不好。然而，現(xiàn)在，他不應該更新，他的缺陷太明顯了，如果他繼續(xù)擔任管理職位，恐怕整個研究所都會受到影響。 導演和他的副導演討論了很多次，但他找不到合適的方法。直到有一天，他們花了三四個小時研究一個晚上，沒有打擾任何其他事情，他們突然發(fā)現(xiàn)解決方案是如此明顯。這很簡單，但沒有人知道為什么這么長時間都沒有想出來。方法是將主管從目前不合適的職位轉移到另一個重要的新職位，而這個新職位不需要他承擔他無法達到的行政責任。 事實上，許多類似的人事問題需要很長時間、連續(xù)性和不受干擾的時間來決定。例如，為一項特殊任務設立一個項目小組，應該派誰？新成立的單位或原單位應該更換，應該指派哪一個？一個員工對市場營銷有很好的研究，但沒有接受過技術培訓。他能提高自己嗎？還是應該提高另一個不懂市場營銷但有一流技術的人？ 人事決策是一個耗時的決策。原因很簡單：當上帝創(chuàng)造人時，他們不認為他們將來會管理這個組織。任何人都很難完全滿足組織的要求，人們也不能隨意修復和改變。最多，人們只是大致滿足要求，我們必須雇傭工作（沒有其他資源可以取代人）。因此，在人事決策中，需要很長時間的思考和判斷。 東歐斯拉夫人有句諺語：你不能用腳走路，你可以用頭走路。我們不妨將這句諺語視為能量守恒定律的一種新穎解釋，但它也意味著時間守恒定律。也就是說，一份工作，用腳的時間越少（體力勞動），用頭的時間就越多（腦力勞動）。為了使普通工人、機械操作員和普通員工的工作更容易，我們必須更加關注知識工作者的工作。我們的工作離不開腦力勞動。我們必須把腦力勞動放回工作中，使腦力勞動占據(jù)更大的重量。 對知識工作者的時間要求也不會下降。機械操作員現(xiàn)在每周只工作40小時了，將來還有可能減少到35小時，而且不論他們工作時間的長短，其生活必將日益改善。其實機械操作員相對 危機事件往往有幾個特點突發(fā)性、不確定性、輿論關注度、傳播迅速、破壞性、緊迫性等。公關團隊需要多管齊下，才能讓企業(yè)度過危機。本文編譯自KAREN WICKER在Backchannel上發(fā)表的WHAT REALLY HAPPENS INSIDE A PR CRISIS WAR ROOM。危機公關新聞推送中充斥著無數(shù)企業(yè)危機新聞。Uber、特斯拉、臭名昭著的百事廣告、美聯(lián)航和一系列企業(yè)安全漏洞。每次我看到企業(yè)陷入困境的消息，我都會向公關團隊提供一些想法。公關人員需要關注所有吸引公眾關注的事件無論是有意計劃還是突發(fā)事件，突發(fā)事件往往非常困難。作為谷歌和推特公關團隊的資深人士，我了解企業(yè)的各種危機。我是這兩家公司的主要領導者，與公關人員密切合作，計劃公司聲明的時間、信息、后續(xù)情況和員工。最近的一系列企業(yè)危機很容易歸咎于公關團隊的無能和沉默。讓我們看看危機管理如何與時間和媒體作斗爭。首先，不要認為所有的危機都是一樣的。危機有以下主要形式：middot;自我危機。例如，不良行為、疏忽、人事問題或不良用戶體驗。這些往往以新聞泄露、公開指責或實時報道的形式出現(xiàn)，難以忽視就像我們不會輕易忘記美聯(lián)航事件的視頻一樣。middot;意想不到的數(shù)據(jù)錯誤。這可能是金融或技術數(shù)據(jù)錯誤，最終導致一些后果。（例如：2010年谷歌街景數(shù)據(jù)收集）middot;虛假信息傳播。來自公司外部的虛假信息例如，被誤導的政客、不滿意的客戶或粗心的記者。(例如:2004年Gmail事件)middot;外部力量。有些問題來自公司外部。(比如黑客和安全問題的影響)這些危機有不同的發(fā)展方式，但都遵循同樣的過程。在每種情況下，都是與時間賽跑你什么都不做的時間越長，越難重新控制，就越難看到事件陷入媒體和公眾輿論。以下是公關人員在危機事件中需要做的幾件事：立即調查公司內部的事實。員工很可能會被錄用Twitter或者媒體上的新聞吸引力。一個好的公關人員必須迅速找到知道內幕的人，并通過挖掘公司的聊天記錄來了解發(fā)生了什么。他們需要像記者一樣進行調查，不斷詢問，直到他們掌握了足夠的細節(jié)。他們需要找到最好的策略，決定說什么，不要說什么。迅速組建一個核心團隊。當危機發(fā)生時，我們不應該抓住機會爭奪領土，互相指責。此時，公關人員（、企業(yè)高管、法律人員）應在專家的指導下，分析情況，制定計劃，起草初步聲明。如果是大型危機比如國際安全漏洞團隊應建立一個戰(zhàn)斗室進行持續(xù)響應。除團隊成員外，其他人也被禁止進入。當情況嚴重時，甚至需要發(fā)放進出特定空間的文件。在戰(zhàn)斗室里，有些人制定了計劃，另一些人與可靠的、需要知道的第三方（如監(jiān)管機構、律師、有影響力的人和其他受影響的公司）聯(lián)系。還需要測試公眾反應和媒體報道，從而指導企業(yè)的回應。(然后，時機成熟后，公關人員需要聯(lián)系一些值得信賴的記者，向他們透露更多信息。)發(fā)表公開聲明。當美聯(lián)航的視頻首次以病毒式傳播時，許多人注意到美聯(lián)航?jīng)]有回應。更糟糕的是：美聯(lián)航CEO第一份聲明旨在指責受害者。事實上，即使沒有最終結論，企業(yè)也應該首先發(fā)表聲明，意識到問題。這一舉措有利于保護企業(yè)多年來的聲譽。即使我們仍在調查內部事實，我們也需要首先向外部發(fā)表聲明，表明我們已經(jīng)意識到問題，事件正在調查中。（提示：這樣做后，我們需要告訴公眾下一步發(fā)生了什么，以及企業(yè)是如何解決的。）與員工協(xié)商。聰明的企業(yè)將制定計劃，告知員工事件的進展情況。員工對維護公司的聲譽至關重要。如果員工在危機中感到被忽視，重建信任需要很長時間。一個基本原則是不要讓員工提前從外部了解壞消息（如果不可避免，經(jīng)理也應該盡快發(fā)言并表達他們的態(tài)度）。能告訴員工什么信息在很大程度上取決于危機的本質。如果這是一個法律問題，那么多事情必須保密。但試著誠實地告訴員工為什么你不能透露更多的信息。此時，管理者必須遵守承諾，跟蹤所有討論的話題，比以前更加開放和透明?？焖倩貞襟w。與此同時，公關團隊也應該處理來自記者、博客和推特的各種問題，而不僅僅是使用不可告知的響應策略。企業(yè)可以選擇記者來跟進事件的深入發(fā)展。然而，由于事件結果未知，公關人員必須與合作記者保持穩(wěn)定的關系，這一點非常重要。但有時，記者會從官員那里得到一個事先準備好的故事例如，一個不合適的員工聚會，或一個無意的官方評論。一般來說，公共關系團隊事先對這個問題一無所知。當需要官方解釋時，公共關系團隊需要更多的時間來評估事實，或整理記者掌握的信息，以找到回應的方法。尋求其他幫助。例如，危機管理領域的專業(yè)顧問。有時，企業(yè)需要法律、政治或其他領域的專家來處理華爾街或美聯(lián)儲。在這些情況下，專家需要處理內部損害，以免影響企業(yè)的未來發(fā)展?？傊嬲煽康奈C公共關系需要大量的內部合作和同步處理。我要引用Kara Swisher為公關人員辯護危機的發(fā)生并不是因為危機的發(fā)生lsquo;公關問題rsquo;。公關問題實際上是由公司問題引起的。公關人員為公司處理一切混亂，努力減少損失。只有管理層授權公關團隊，企業(yè)才能以最小的損失度過危機，并在未來恢復。危機公關
