豐田汽車銷售公司成立時
出山；石田退三的回應(yīng)是，請喜一郎于1952年7月重返總統(tǒng)職務(wù)。也許是天意。3月，喜一郎突然腦出血去世，享年57歲。在接下來的20年里，石田退三和神谷正太郎實際上主導(dǎo)了豐田。可以說，豐田的崛起是外姓和三井財團的功勞。 生產(chǎn)和銷售分離后，神谷正太郎開始強勢經(jīng)營，強調(diào)用戶第一、特約經(jīng)銷商第二、制造商第三，即后人稱之為神谷原則。正太郎的意圖是建立豐田汽車銷售公司的領(lǐng)先地位，明確生產(chǎn)和銷售之間的價值排名關(guān)系。直率地說，銷售聽市場，生產(chǎn)聽銷售。用正太郎的話說，有需要的人，有賣家；有賣家，有生產(chǎn)者。石田很快就明白，所謂的神谷原則是市場第一、銷售第二、生產(chǎn)第三。正太郎這樣做是正確的。銷售不是生產(chǎn)推銷員，而是市場買家或需求創(chuàng)造者。只有這樣，豐田才能形成強大的銷售模式，根據(jù)市場競爭的要求選擇正確的事情。 鄭泰郎的實力非常有名。廣告從來沒有提到豐田汽車工業(yè)公司，只說銷售豐田，服務(wù)豐田。與日產(chǎn)的廣告語言、技術(shù)日產(chǎn)、出口日產(chǎn)形成鮮明對比。直到豐田生產(chǎn)和銷售公司合并，才有山前必有路，路必有豐田車的口號。此外，在鄭泰郎手下工作的員工會有一種莫名的優(yōu)越感，似乎優(yōu)越。 這種強勁的經(jīng)營將不可避免地導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售之間的對立，特別是兩位領(lǐng)導(dǎo)人之間的情感對立。據(jù)說石田退三和神谷正太郎是死敵，爭吵了一輩子，直到雙方都退休。每次聯(lián)席生產(chǎn)和銷售會議，兩家公司都會爭吵，一方指責(zé)因為銷售方法不好，所以賣不出去，另一方指責(zé)因為不能生產(chǎn)好車，所以賣不出去。聯(lián)席生產(chǎn)和銷售會議由兩家公司的副總經(jīng)理或執(zhí)行董事主持，每月下旬舉行一次，并簽署下個月的生產(chǎn)和銷售協(xié)議。下一年的生產(chǎn)和銷售協(xié)議框架將于每年12月簽署。會議上簽署的協(xié)議具有法律效力。隨著時間的推移，許多人認為豐田汽車銷售公司不是由豐田家族控制的公司，而是另一家獨立的經(jīng)銷商。 1982年，豐田英二和豐田章一郎代表的豐田家族重新合并了兩個活動領(lǐng)域，結(jié)束了30年的產(chǎn)銷分離模式，結(jié)束了依靠產(chǎn)銷聯(lián)席會議進行協(xié)調(diào)的歷史。豐田英二是豐田西一郎的表弟，豐田西一郎的叔叔。當(dāng)時，豐田叔叔和侄子聯(lián)合發(fā)表聲明，為了應(yīng)對20世紀(jì)80年代動蕩，獲得更好的業(yè)務(wù)業(yè)績，使一致的生產(chǎn)銷售體系發(fā)揮綜合和流動性作用，必須采取措施和行動，加快兩家公司的合并和綜合運營。 2.廠商結(jié)盟 產(chǎn)銷分離后，正太郎建立并加強了廠商一體化運營體系。他知道豐田的致命弱點在于此。 首先，利用地域之緣，反抗和吸引一批日本汽車經(jīng)銷商及其零售店。戰(zhàn)后，日本企業(yè)普遍堅持產(chǎn)業(yè)報國的理念，希望通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展在世界舞臺上重新確立自己的地位。的地位。正太郎的策略是選擇日本汽車租賃業(yè)和計程車市場，主要是雪佛蘭和福特，依靠持續(xù)降價促銷打壓美國汽車及其美國汽車的日本經(jīng)銷商。不斷侵蝕美國汽車的市場份額及其零售店網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不斷提高豐田汽車的現(xiàn)金流。 從這一天起，日本和美國企業(yè)就出現(xiàn)了差異。日本企業(yè)追求市場份額，歐美企業(yè)追求銷售利潤率。1956年初，正太郎開始在卡車上降價，直到與當(dāng)時的第二輪卡車價格持平。1957年，豐田汽車市場份額上升至44.7%。1973年，石油危機爆發(fā)時，正太郎以低于1000美元的價格向美國市場傾銷低油耗豐田汽車，開創(chuàng)了豐田汽車時代。正太郎說：款式更新和降價促銷對刺激汽車需求具有同等效果，從某種意義上說，豐田的商業(yè)史是豐田的降價史。 其次，鼓勵來自世界各地的知名人士分銷汽車，并幫助他們開設(shè)下一家零售店，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。太郎理解制造商聯(lián)盟的關(guān)鍵是全力支持每個經(jīng)銷商及其零售商店，提高他們收集客戶和交易的能力，加上維護價格體系，提高經(jīng)銷商的利益和商業(yè)資本報酬率。從而吸引更多的經(jīng)銷商加入。此外，在此基礎(chǔ)上，建立一個客戶顧問團隊，依靠零售商店，開展市場活動，培養(yǎng)忠誠的客戶。根據(jù)一般公司的經(jīng)驗，真正的營銷始于銷售每輛車，一個忠誠的客戶，生命價值7萬美元。正太郎說，美國汽車公司取得如此巨大進步的重要原因是留住客戶，以客戶的意見或抱怨作為改進的基礎(chǔ)和動力；否則，它將被淘汰。 為了幫助經(jīng)銷商及其零售店，提高客戶收集能力和交易能力，早在1954年，正太郎就成立了一家小型豐田維修公司，1955年成立了豐田半舊車銷售公司，1957年成立了日本汽車學(xué)校；此外，從1959年到1961年，投資了千代天水火保險公司、日本設(shè)計中心、日本調(diào)查研究中心、國際公路、著名古屋廣播、日本工業(yè)電影中心、中央日本汽車維修學(xué)校。許多人認為他不做生意，不分青紅皂白地投資。正太郎的回應(yīng)是銷售和生產(chǎn)一樣，也需要先投資；投資第一，收獲第二。不要考慮5~10年后，隨著現(xiàn)實需求的掠奪，企業(yè)很快就會走上絕路。為了可持續(xù)發(fā)展，我們必須犧牲一些直接利益，增加長期投資，探索潛在需求，奠定市場基礎(chǔ)。這和華為老板一樣，營銷是種植作物，銷售是打谷物；只有多種作物，才能打更多的谷物。 種植莊稼并不容易，甚至要冒險。例如，在汽車學(xué)校和汽車維修學(xué)校的投資中，鄭太郎幾乎全力以赴，計劃投資4億日元創(chuàng)辦豐田汽車學(xué)校，并掏空豐田汽車銷售公司的家庭背景。豐田汽車銷售公司的注冊資本只有8000萬日元，受到了公司內(nèi)外的尖銳批評。 事實表明，正太郎是正確的，這促進了日本汽車時代的進程，使豐田處于領(lǐng)先地位。經(jīng)過豐田駕校培訓(xùn)的學(xué)生是豐田汽車的潛在客戶；維修學(xué)校的畢業(yè)生是豐田經(jīng)銷商的骨干員工。每年約90%的汽車維修專業(yè)畢業(yè)生進入豐田的分銷系統(tǒng)，支持豐田日益龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，包括豐田系列、小豐田系列、豐田花冠系列、豐田奧特系列和豐田柴油機車系列。用正太郎的話說，這些汽車維修人員是豐田維護客戶的決定性力量。只有少數(shù)畢業(yè)生進入了其他競爭品牌的分銷系統(tǒng)。即使是像日產(chǎn)這樣的大公司也只能從豐田主辦學(xué)校的畢業(yè)生那里分享一杯殘羹。 3.苦練內(nèi)功 早在1953年，正太郎就開始招募大量大學(xué)生，進行嚴(yán)格的職業(yè)培訓(xùn)，幫助他們樹立汽車銷售的理想，豐富銷售團隊。1956年，新老員工開始為期五周的課程教育。主要課程包括豐田企業(yè)概論、神谷分銷理念、銷售人員的思考和理解和銷售人員的基本知識。此外，還有兩年的輪換培訓(xùn)，包括各種專業(yè)講座，并結(jié)合講座進行小組練習(xí)，一組作為客戶，一組作為銷售人員。整個練習(xí)或練習(xí)過程都是視頻，然后根據(jù)視頻互相糾正，直到掌握輪換培訓(xùn)科目的內(nèi)容。 同時，制定了銷售人員標(biāo)準(zhǔn)和自我申報制度，嚴(yán)格管理和約束銷售人員。1974年，豐田培訓(xùn)中心成立后，制定了崗位培訓(xùn)制度，即根據(jù)崗位工作內(nèi)容和要求，對各級人員進行系統(tǒng)的教育和培訓(xùn)。1978年，豐田汽車銷售公司銷售人員1萬余人，分布在2900多個區(qū)域銷售平臺(營業(yè)所)。 值得一提的是，鄭太郎非常重視市場調(diào)查和研究。豐田汽車銷售公司成立時，成立了市場調(diào)研部門，很快升格為市場調(diào)研部門，招聘了60多名專家。每年進行兩次市場調(diào)查，加上幾次專項調(diào)查和抽樣調(diào)查。調(diào)查對象6萬余人，調(diào)查內(nèi)容60余項，包括豐田的類別、銷量、品種、油耗、零部件、型號、顏色、開發(fā)計劃、用戶情況、城市設(shè)施、道路情況等。早在20世紀(jì)60年代，他們就判斷出了低油耗汽車的趨勢和美國市場對低油耗汽車的需求前景。 4.扎根市場 從產(chǎn)銷分離到廠商結(jié)盟，神
