但即使是白酒、榨菜也要介入
忠槐鋇都奉閔顯熙艙ゲ懷鲇退?。诵的担与s噴葉哉鉸宰母芯趵此抵皇切，偷驚母芯∥準(zhǔn)笪住Ｒ殘砦頤且簧薏米揭淮河頤巧桃道狄隕嫻幕》⑸謀淶那榭觶庵智榭鐾皇怯檬蜀患撲悶獵鷹吹模誑蒲в脛本酰謀??！?這種預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、找到有吸引力的行業(yè)的能力往往無(wú)法用語(yǔ)言和系統(tǒng)地教授，否則就不會(huì)有那么多的成功和失敗。 格魯夫稱這種近乎天賦的商業(yè)直覺(jué)為企業(yè)家預(yù)感。既然是預(yù)感，就無(wú)法驗(yàn)證和說(shuō)服別人，所以本質(zhì)上還是賭博，擲骰子，只能聽(tīng)天由命。 運(yùn)營(yíng)商不知道哪種情況一定是正確的，也不可能等到知道答案才開(kāi)始行動(dòng)。就像格魯夫放棄了存儲(chǔ)器，選擇了微處理器一樣，他只能冒險(xiǎn)，有時(shí)甚至努力工作。此時(shí)，你需要科學(xué)的管理和判斷，但也需要科學(xué)的直覺(jué)和超越凡人的堅(jiān)定。 這是企業(yè)決策研究中最神秘的部分。似乎有一些企業(yè)家能夠預(yù)感到一個(gè)行業(yè)即將到來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這是經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)和任何東西MBA教育不能給予的天賦。 宗慶后也可能無(wú)師自通地掌握了這一技能，在保健品市場(chǎng)嚴(yán)重衰退的前夕毅然退出，避免了像太陽(yáng)神、飛龍、三株一樣的失敗。 在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，格魯夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：我經(jīng)常覺(jué)得一朵云飄向我，但我可能需要幾年時(shí)間才能理解它是什么。因此，我總是以恐懼的心情小心地處理一切。 事實(shí)上，每一次轉(zhuǎn)變都意味著風(fēng)險(xiǎn)。如果你成功了，你就會(huì)成為國(guó)王，如果你失敗了，你就會(huì)成為敵人。也許你一舉成名，你就會(huì)成為世界上所知道的，也許你一失足就會(huì)成為永恒的仇恨。然而，巨大的風(fēng)險(xiǎn)也包含著巨大的機(jī)遇。每一次成功的施加都是吝嗇的。在品嘗這種喜悅之前，你注定要害怕很長(zhǎng)一段時(shí)間。 第七章 案例1從保健品行業(yè)進(jìn)入飲料行業(yè) 1992年左右，宗慶后面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。在人生第一次取得巨大成功后，他突然發(fā)現(xiàn)，讓他進(jìn)入職業(yè)生涯第一步的醫(yī)療保健產(chǎn)品行業(yè)似乎正在演變成一個(gè)有序的壞行業(yè)。 當(dāng)時(shí)，娃哈哈和太陽(yáng)神雙子座的星星在中國(guó)的保健品市場(chǎng)上閃耀，飛龍集團(tuán)的延生護(hù)寶液和史玉柱巨人的腦黃金也引爆了市場(chǎng)。1992年至1994年，全國(guó)保健品生產(chǎn)企業(yè)增長(zhǎng)3000多家，增長(zhǎng)30多倍，品種2多個(gè).年銷種，年銷售額驚人300億元，增長(zhǎng)12倍。 醫(yī)療保健產(chǎn)品行業(yè)已成為中國(guó)發(fā)展最快、最引人注目的黃金場(chǎng)所。生產(chǎn)設(shè)備投資有限，審批程序?qū)捤?，市?chǎng)秩序混亂，利潤(rùn)驚人，使該行業(yè)失去了理智。只要你敢打廣告，只要你敢說(shuō)大話，就是一塊石頭也可以賣瘋。這幾乎已經(jīng)成為醫(yī)療保健產(chǎn)品市場(chǎng)上唯一的生存規(guī)則，盲目和狂熱也孕育了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。如果山雨想來(lái)到風(fēng)中，建筑就會(huì)崩潰，這不再是宗慶后所能幫助的。 一個(gè)重大抉擇急需宗慶后做出：娃哈哈往何處去？是繼續(xù)在保健品行業(yè)高歌猛進(jìn)，還是另辟一片新的疆域？當(dāng)時(shí)，營(yíng)養(yǎng)液的市場(chǎng)空間似乎仍然在持續(xù)膨脹，娃哈哈的銷售額僅僅為太陽(yáng)神的三分之一，即便與這位老對(duì)手?jǐn)y手并進(jìn)，也仍是大有可為。 然而，宗慶后出乎意料地決定逐漸淡出醫(yī)療保健產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入兒童飲料行業(yè)。未來(lái)，當(dāng)有人問(wèn)宗慶后為什么做出如此重大和危險(xiǎn)的決定時(shí)，宗慶后沉默了很長(zhǎng)一段時(shí)間，然后說(shuō)了兩個(gè)字：直覺(jué)。 盡管如此，這一決定必須是宗慶后基于對(duì)市場(chǎng)的深入觀察。醫(yī)療保健產(chǎn)品行業(yè)逐漸陷入瘋狂，繁榮將下降，宗慶后自然熟悉這一歷史教訓(xùn)，醫(yī)療保健產(chǎn)品不是每個(gè)人都能負(fù)擔(dān)得起，觀眾基礎(chǔ)相對(duì)較小。飲料是不同的，雖然當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)不像今天那么全面，公眾還沒(méi)有形成購(gòu)買飲料的習(xí)慣，但未來(lái)的潛在市場(chǎng)是巨大的，宗慶后看到了未來(lái)的市場(chǎng)只是把寶藏放在飲料上。 正是這種轉(zhuǎn)變奠定了娃哈哈未來(lái)中國(guó)飲料巨頭的地位。 當(dāng)時(shí)宗慶后選中的新產(chǎn)品是兒童果奶。畢竟之前一直都在做兒童營(yíng)養(yǎng)液，對(duì)孩子這一消費(fèi)群體比較熟悉，新產(chǎn)品自然也是選擇給孩子喝的果奶。當(dāng)時(shí)一個(gè)利好是樂(lè)百氏等企業(yè)已經(jīng)捷足先登，在這個(gè)市場(chǎng)上頗有斬獲，市場(chǎng)的認(rèn)知期已經(jīng)度過(guò)，這讓宗慶后感到這個(gè)方向確實(shí)大有可為。 這里不得不提到的是，雖然產(chǎn)品發(fā)生了本質(zhì)的變化，但營(yíng)銷理念是一致的，兒童營(yíng)養(yǎng)液的寶貴經(jīng)驗(yàn)仍然得到了很好的繼承。例如，娃哈哈兒童果奶的廣告語(yǔ)言：甜、酸、營(yíng)養(yǎng)、味道好媽媽，我想喝，娃哈哈果奶。這也是宗慶后親自為果奶制作的廣告主題詞。直率地說(shuō)，喝娃哈哈，吃是甜的，形象和情感更好，加上強(qiáng)烈的味覺(jué)暗示，直觀的功能需求，再次展示了營(yíng)銷大師對(duì)中國(guó)消費(fèi)者心態(tài)和興趣的準(zhǔn)確把握。這個(gè)廣告語(yǔ)言也很快在全國(guó)各地流行起來(lái)，背誦一段時(shí)間，不能被稱為經(jīng)典。 娃哈哈果奶是第一次戰(zhàn)斗，但產(chǎn)品不能支持企業(yè)，宗慶后自然希望娃哈哈能有更多的產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)，緊急情緒是可以理解的，但探索期不可避免地不能吃熱豆腐。 1995年，娃哈哈急于擴(kuò)大規(guī)模，在短時(shí)間內(nèi)推出了安全感冒液、紅豆沙、綠豆沙、酸梅飲料、銀耳鳥巢、冷露、果凍、膨化食品、關(guān)酒、腌芥末、康有利等10多種產(chǎn)品，但由于能源分散、資源消耗、胡子眉毛，從每個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃定位到營(yíng)銷推廣，非常匆忙，導(dǎo)致這些產(chǎn)品幾乎全部失敗。 幸運(yùn)的是，隨著果奶、八寶粥等強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的發(fā)展，娃哈哈當(dāng)年的銷量仍然達(dá)到了8.8億元，兩位數(shù)同比增長(zhǎng)，利稅超過(guò)1億元。 宗慶后后得出結(jié)論，挫折的原因之一是新產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)推廣過(guò)于頻繁，缺乏重點(diǎn)。2009年3月，在中央人民廣播電臺(tái)推出的兩會(huì)特別節(jié)目中，宗慶后仍然擔(dān)心：現(xiàn)在我們進(jìn)入市場(chǎng)，一般只投資一兩個(gè)產(chǎn)品，但產(chǎn)品儲(chǔ)備很多，因?yàn)槟惴诺迷蕉?，消費(fèi)者就越不知道買什么，我們幾年前有這個(gè)教訓(xùn)，太多的產(chǎn)品，廣告更分散，所以消費(fèi)者不知道買你的娃哈哈什么，但我專注于一兩個(gè)產(chǎn)品，很快就開(kāi)始了。 事實(shí)上，所謂的失敗教訓(xùn)更多的是因?yàn)橥薰幱谵D(zhuǎn)型的早期階段，并沒(méi)有明確未來(lái)的戰(zhàn)略方向。娃哈哈果奶第一次嘗試結(jié)果后，宗慶后做了很多嘗試。八寶粥和紅豆沙仍然很正常，但即使是白酒和腌芥末也必須干預(yù)，也不可避免地會(huì)有一些無(wú)所事事。 然而，諸葛亮事后也意味著娃哈哈不確定只做飲料的發(fā)展方向，多次測(cè)試水也是一種探索方式。因此，我們可以看到，企業(yè)往往需要走一些彎路才能找到最合適的發(fā)展方向。 短期內(nèi)，新產(chǎn)品過(guò)多，造成市場(chǎng)混亂，無(wú)法把握重點(diǎn)，也是一個(gè)需要解決的問(wèn)題。最初的教訓(xùn)很快讓宗慶后找到了解決這個(gè)問(wèn)題的方法：加強(qiáng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和儲(chǔ)備，相應(yīng)減少市場(chǎng)數(shù)量。這樣，娃哈哈的技術(shù)庫(kù)每年都有20個(gè)儲(chǔ)備～30個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目也能在一定時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)市場(chǎng)，吸引足夠的關(guān)注。利潤(rùn)貢獻(xiàn)率自然提高，一般可達(dá)40%左右。 眼睛看著一個(gè)，手里拿著一個(gè)，心里想著一個(gè)。這樣的產(chǎn)品策略對(duì)于日本、美國(guó)等國(guó)家的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)很常見(jiàn)了。他們會(huì)儲(chǔ)備大量的新產(chǎn)品，但他們不急于推出市場(chǎng)。只要舊產(chǎn)品能滿足市場(chǎng)，新產(chǎn)品就能繼續(xù)被擱置。這樣，企業(yè)就能贏得時(shí)間、精力和資源，成功的概率更大。 娃哈哈更重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是進(jìn)入成人飲料。從娃哈哈的純水到非?？蓸?lè)，娃哈哈跳出了只做兒童飲料的障礙。 1996年初(合資公司成立前)，娃哈哈下定決心進(jìn)入成人飲料娃哈哈純凈水。1996年3月，娃哈哈集團(tuán)下屬5家企業(yè)與法國(guó)達(dá)能公司合作，為娃哈哈純凈水的上市增添了利益。 娃哈哈一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，前提是堅(jiān)持合資品牌，由中國(guó)全面管理。公司先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)了大量具有世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)線。這樣，在質(zhì)量達(dá)到世界一流水平的前提下，娃哈哈純凈水的價(jià)格
