大陸和臺(tái)灣的媒體定位差異很大
牡諞淮災(zāi)鰨瓴這次本可以把羽翼未豐的格蘭仕扼殺在襁褓中，但也許前兩節(jié)課嚇壞了惠而浦。這一次，它開始小心翼翼。一個(gè)市場(chǎng)推廣計(jì)劃必須先傳到香港分公司，再傳到美國(guó)惠而浦總部審批。來回需要兩三個(gè)月。 快速變化的市場(chǎng)在哪里可以讓惠而浦閑逛？對(duì)手格蘭仕從反傾銷的噩夢(mèng)中迅速醒來，犧牲了價(jià)格戰(zhàn)的旗幟。質(zhì)量高但價(jià)格高的蛤蜊節(jié)節(jié)敗退，不得不把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)。 與只收購(gòu)行業(yè)內(nèi)最好的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)相比，惠而浦這次看到的藍(lán)波確實(shí)不達(dá)標(biāo)，品牌知名度低，市場(chǎng)份額低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。收購(gòu)后，1996～1997年，惠而浦藍(lán)波空調(diào)因營(yíng)運(yùn)資金不足而陷入困境，惠而浦總部決定不擔(dān)保貸款。 最后，惠而浦總部的命令使惠爾浦藍(lán)波走向了清算的命運(yùn)。2000年8月，藍(lán)波空調(diào)轉(zhuǎn)讓給以色列空調(diào)公司以萊特，宣布惠爾浦在空調(diào)行業(yè)失敗。 敗筆啟示 美國(guó)的營(yíng)銷模式真的不是萬(wàn)能的。中國(guó)市場(chǎng)復(fù)雜，不容小覷。如果跨國(guó)公司不把中國(guó)納入自己的全球營(yíng)銷管理體系，不腳踏實(shí)地地進(jìn)行本土化，最終只能退出游戲。 4.富士康：炮制媒體911 2006年8月，由于對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》對(duì)富士康員工加班的報(bào)道不滿，富士康以侵犯名譽(yù)為由，向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》兩名記者翁寶、王佑提出索賠總額3000萬(wàn)元，并要求有關(guān)法院查封、凍結(jié)兩名記者的個(gè)人財(cái)產(chǎn)。9月3日，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》與富士康發(fā)表聯(lián)合聲明。富士康科技集團(tuán)表示，將撤銷對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》的訴訟，半個(gè)月來的富士康天價(jià)索賠突然結(jié)束。 富士康是臺(tái)灣最大的OEM制造商之一。OEM的好處是，它隱藏在其他品牌的背后，而不必過多地考慮企業(yè)在公眾心目中的形象。然而，富士康的一些做法，特別是虐待勞動(dòng)等不良聲譽(yù)，將很快傳遞給其客戶。面對(duì)公眾輿論的譴責(zé)和壓力，富士康的客戶不能受到影響。為了在公眾心目中樹立良好的形象，品牌制造商將考慮選擇其他企業(yè)OEM。在手機(jī)和筆記本電腦領(lǐng)域，華寶、仁寶和廣達(dá)的實(shí)力高于富士康，品牌企業(yè)有很大的選擇。富士康估計(jì)了自己的實(shí)力，忽視了這一事件可能給自己帶來的負(fù)面后果。 在媒體發(fā)現(xiàn)問題并曝光后，富士康沒有立即整改，也沒有及時(shí)與媒體溝通，錯(cuò)過了糾正品牌形象的最佳機(jī)會(huì)。事實(shí)上，早在8月份，蘋果公司就發(fā)布了一份調(diào)查報(bào)告，指出富士康的問題，指出其員工每周加班超過60小時(shí)，至少休息一天。但富士康并沒有高度最終被媒體曝光。 當(dāng)富士康涉嫌虐待勞動(dòng)時(shí)，富士康已經(jīng)處于公眾輿論的被告地位，處于危機(jī)階段。危機(jī)需要使用危機(jī)的公共關(guān)系策略。然而，富士康選擇的公共關(guān)系策略恰恰相反，當(dāng)然，相反的策略只能有相反的結(jié)果。 無論企業(yè)有多強(qiáng)大，它們都是與媒體相比輿論薄弱的一方。因?yàn)槊襟w本身就有發(fā)言權(quán)，對(duì)公眾的基本判斷有影響，特別是對(duì)富士康等封閉企業(yè)，媒體的力量更強(qiáng)大。所以我們看到了幾乎所有主流媒體的老板都站出來譴責(zé)富士康的霸權(quán)。 這種情況在臺(tái)灣省很少見，大陸和臺(tái)灣省的媒體定位差別很大。在臺(tái)灣省，媒體罵人是平常的事情，信譽(yù)不高。大陸媒體唱主旋律，很少發(fā)出批評(píng)。他們?cè)谌藗冃哪恐杏泻芨叩男抛u(yù)，相對(duì)較高的話語(yǔ)權(quán)，有權(quán)監(jiān)督社會(huì)不良行為。而且這種監(jiān)督往往非常有效。一旦發(fā)出批評(píng)，人往往很難控制自己的力量。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了富士康的想象，導(dǎo)致他的判斷錯(cuò)誤，認(rèn)為嚇唬記者就夠了。沒想到這種恐懼公然挑戰(zhàn)了所有媒體，落得群體攻擊，只好撤訴。 《中國(guó)商業(yè)日?qǐng)?bào)》關(guān)于富士康的報(bào)道實(shí)際上很弱。據(jù)兩名記者說，他們沒有去工廠，只是采訪了公司的個(gè)別員工，主角是即將離開的員工?！吨袊?guó)商業(yè)日?qǐng)?bào)》總編輯公開承認(rèn)：文章最后一段描述了富士康員工的生活比驢累，累，吃得比豬差，起得比雞早，下班后比小姐晚，假裝比孫子好，看起來比任何人都好，五年后比任何人都老’來自網(wǎng)上流傳廣泛的話語(yǔ)，報(bào)道確實(shí)有夸張之嫌。 一些法律專家認(rèn)為，從《中國(guó)商業(yè)日?qǐng)?bào)》的初衷來看，它們可能是公平的，但從具體的報(bào)告來看，它們是有偏見的，存在嚴(yán)重的技術(shù)問題。用行話來說，記者的采訪并不深入。如果富士康抓住了這一弱點(diǎn)來起訴記者，其效果將會(huì)完全不同。 敗筆啟示 企業(yè)在與媒體打交道時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持和諧為貴的原則，千萬(wàn)不要輕言封殺。和可以被媒體理解，從而把危機(jī)變成機(jī)會(huì)；殺只能引火燒身，把自己置于不利境地。 5.索尼:深陷供應(yīng)鏈的痛苦 索尼(索尼有限公司)是一家跨越數(shù)字、日用品和娛樂領(lǐng)域的世界巨頭。1978年開始在中國(guó)開展業(yè)務(wù)，在中國(guó)享有很高的聲譽(yù)。sony電視尤其受到消費(fèi)者的喜愛。但2008年，索尼集團(tuán)對(duì)2008財(cái)年(2008年4月至2009年3月)業(yè)績(jī)的最新預(yù)期是，索尼將在14年內(nèi)首次虧損，達(dá)到2600億日元。此前，索尼已經(jīng)關(guān)閉了一些海外工廠。它遇到了前所未有的困難。 對(duì)索尼來說，除了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和日元增值的客觀影響外，上一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過于保守和緩慢的步伐也為今天的衰退奠定了基礎(chǔ)。 供應(yīng)鏈的不完善使索尼的全球業(yè)務(wù)深受其害。在中國(guó)市場(chǎng)，索尼過于依賴連鎖店渠道，缺乏適合中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，讓市場(chǎng)與夏普、三星等品牌交手。 液晶電視是索尼最大的產(chǎn)品線。2007年，索尼電器部門23%的收入來自電視業(yè)務(wù)，但液晶電視也是索尼14年來首次虧損的主要原因。由于缺乏核心技術(shù)，索尼在液晶面板領(lǐng)域沒有主動(dòng)權(quán)，也沒有整合供應(yīng)鏈。液晶面板在日本生產(chǎn)，整臺(tái)電視機(jī)組裝在中國(guó)大陸。這使得它在亞洲、美國(guó)和歐洲三個(gè)重要地區(qū)沒有建立獨(dú)立的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本高。 索尼的游戲業(yè)務(wù)也深受供應(yīng)鏈的影響。索尼產(chǎn)品線占13%PSP也處于虧損狀態(tài)。老對(duì)手任天堂將生產(chǎn)外包給勞動(dòng)力成本較低的中國(guó)工廠，以擺脫日元升值的壓力。PSP選擇在日本本土生產(chǎn)大部分產(chǎn)品，送到全球銷售，導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升。 在CRT索尼是電視時(shí)代當(dāng)之無愧的老板。然而，在液晶電視時(shí)代，索尼在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中步伐緩慢。甚至可以說，正是因?yàn)镃RT索尼做得太好，忽略了液晶電視的儲(chǔ)備和布局。 就在2003年和2004年，國(guó)內(nèi)液晶電視出現(xiàn)了爆炸性的發(fā)展，三星、飛利浦等外國(guó)品牌也及時(shí)趕上了公交車。在匆忙中，市場(chǎng)反應(yīng)緩慢的索尼在2004年和三星投資了20億美元，成立了一家生產(chǎn)大屏幕電視液晶顯示面板的合資工廠，于2005年4月投產(chǎn)。幸運(yùn)的是，索尼在消費(fèi)者心中建立了良好的形象，隨后該公司的液晶電視銷售也有所改善。但在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中，保守的決策也使索尼液晶電視供應(yīng)鏈不完善。這是一家主流家電企業(yè)，性格穩(wěn)定，注重質(zhì)量，但他們不想成為先驅(qū)。 索尼的困境也體現(xiàn)在渠道、營(yíng)銷等方面。雖然供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧桨咫娨曅袠I(yè)的生命線，但合理的渠道布局和有效的營(yíng)銷手段也同樣重要。對(duì)大連鎖的深度依賴使索尼在一、二級(jí)城市發(fā)展良好，但不能滲透到三、四級(jí)市場(chǎng)。2007年下半年，三星超過了精細(xì)管理和本地化響應(yīng)。索尼并不重視新興的電子商務(wù)渠道。 看看主要的跨國(guó)公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)除了日本公司，跨國(guó)公司基本上是中國(guó)人負(fù)責(zé)中國(guó)營(yíng)銷的骨干，而日本公司的營(yíng)銷管理仍然是日本人負(fù)責(zé)的，這無疑會(huì)阻礙企業(yè)的本土化。例如，在公共關(guān)系危機(jī)發(fā)生后，由于對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、?guó)家偏好和政治環(huán)境缺乏了解，公共關(guān)系很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。 敗筆啟示 企業(yè)增加贏利無非是控制成本和增加營(yíng)收兩個(gè)方面，良好的供應(yīng)鏈管理可使企業(yè)很好地控制成本，
