傳播戰(zhàn)術(shù)應(yīng)決定營銷戰(zhàn)略
蜃畬蟮鈉燈笠怠? 同屬電子行業(yè)的兩家日本企業(yè)任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業(yè)務(wù)分散，屬于典型的J模式企業(yè)。任天堂則是典型的A模式企業(yè)：依靠聚焦于游戲機領(lǐng)域，開創(chuàng)了家庭游戲機品類。盡管任天堂的營業(yè)額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠超過索尼。以金融危機前夕的2007年為例，索尼銷售收入704億美元，利潤率1.7%；任天堂銷售收入43億美元，利潤率是22%。當年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的兩倍，至今仍保持市值上的領(lǐng)先優(yōu)勢。 中國的情況同樣如此。 中國家電企業(yè)普遍采取J模式發(fā)展，最后陷入行業(yè)性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在滿足顧客需求理念的引導(dǎo)下，逐步進入黑電、IT、移動通信等數(shù)十個領(lǐng)域。根據(jù)海爾公布的營業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆海爾的利潤像刀片一樣薄。與之相對應(yīng)的是，家電企業(yè)中典型的A模式企業(yè)格力，通過聚焦，在十幾年的時間里由一家小企業(yè)發(fā)展成為中國最大的空調(diào)企業(yè)，并實現(xiàn)了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，成為中國家電企業(yè)中最賺錢的企業(yè)。 實際上，在中國市場，各個行業(yè)中發(fā)展勢頭良好、盈利能力穩(wěn)定的企業(yè)和品牌幾乎毫無例外都屬于A模式，如家電企業(yè)中的格力、汽車企業(yè)中的長城、煙草品牌中的中華、白酒品牌中的茅臺和洋河、啤酒品牌中的雪花等。 當前，中國經(jīng)濟正處于極其艱難的轉(zhuǎn)型時期，成敗的關(guān)鍵從微觀來看，取決于中國企業(yè)的經(jīng)營模式能否實現(xiàn)從產(chǎn)品貿(mào)易向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變，更進一步看，就是從當前普遍的J模式轉(zhuǎn)向A模式。從這個意義上講，對于A模式背后的理論定位理論的學(xué)習(xí)，是中國企業(yè)和企業(yè)家的必修課。 令人欣慰的是，經(jīng)過20年來著作的傳播以及早期實踐企業(yè)的示范效應(yīng)，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)投入定位理論的學(xué)習(xí)和實踐之中，并取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時日，定位理論也必將成為有史以來對中國營銷影響最大的觀念。如此，中國經(jīng)濟的成功轉(zhuǎn)型，乃至中華民族的復(fù)興都將成為可能。 張云 里斯伙伴中國公司總經(jīng)理 2012年2月于上海陸家嘴前言 我們最初所寫的兩本書是關(guān)于傳播原則與戰(zhàn)略原則的教科書。 第一本書《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind），是一本關(guān)于傳播原則的書。根據(jù)定位理論，人們心智中存在一些空隙或位置，而一家企業(yè)或一個品牌就是要占據(jù)其中某個位置。如果這個位置是空著的，企業(yè)會更容易占據(jù)，但如果這個位置已經(jīng)被競爭對手占據(jù)，那就非常困難了。如果是后一種情況，企業(yè)必須重新定位競爭對手才能進入人們的心智。 第二本書《商戰(zhàn)》（Marketing Warfare），是一本關(guān)于戰(zhàn)略原則的書。在書中，我們對戰(zhàn)略提出了新的見解，認為企業(yè)的戰(zhàn)略并非僅僅針對顧客，滿足他們的需求。 如今戰(zhàn)略的真正實質(zhì)是要針對競爭對手，以智取盛以巧取盛以強取剩簡言之，商業(yè)就是戰(zhàn)爭，在這場商戰(zhàn)中，競爭對手就是敵人，顧客就是你要搶占的陣地。 與真正的戰(zhàn)爭一樣，商戰(zhàn)并非只有一種形式，更確切地說有四種：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。明確所采用的戰(zhàn)略形式是你要做的第一個也是最重要的決策?！稜I銷革命》 與前兩本書不同，第三本書《營銷革命》不是一本教科書，而是一本專門幫助商業(yè)人士快速學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的自助書籍。 最近的一項調(diào)查報告顯示，在如今激烈的競爭環(huán)境下，能通過層層晉升最終成為企業(yè)CEO的人，更多來自銷售和市場營銷部門，而非其他職能部門。 我們?nèi)缃裆钤诟偁幠甏?，幾乎在所有品類中，商業(yè)競爭都已經(jīng)越來越像戰(zhàn)爭。 環(huán)境的改變使得傳統(tǒng)的自上而下戰(zhàn)略模式也隨之過時。當你已經(jīng)無法預(yù)測未來的競爭動向時，長期的戰(zhàn)略規(guī)劃又有什么價值呢？ 如果資源分配也受制于長期規(guī)劃，那又如何能靈活應(yīng)對競爭變化呢？戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù) 《營銷革命》不會忽略定位和商戰(zhàn)的原則。相反，本書對這兩個理論進行了整合，但其方式可能與你想象的有所不同。 企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)，如《定位》中所述，通常以傳播為主，包括廣告、公關(guān)和銷售演示等。 企業(yè)的戰(zhàn)略，如《商戰(zhàn)》中所述，通常以營銷為主，并且會形成相應(yīng)文件，記述戰(zhàn)略制定過程的最終結(jié)果。 如今，戰(zhàn)略規(guī)劃滿天飛，管理層也都著迷于此。沒有哪家像樣的《財富》500強公司，還缺少專門負責長期戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁。 我們反對長期戰(zhàn)略規(guī)劃、公司使命、商業(yè)計劃、年度預(yù)算和各種目標。 我們認為，如今大多數(shù)管理者沒有正確理解戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的重要關(guān)系，使得他們總是沉溺于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。 傳統(tǒng)理論認為，企業(yè)高層管理者應(yīng)該先制定戰(zhàn)略，之后再把戰(zhàn)略交給中層管理者，由他們選擇相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)來執(zhí)行戰(zhàn)略。 對此我們反對，我們的觀點與之恰好相反。第1章戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略 多年為美國一些最大的企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，使我們得出了革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略的制定應(yīng)該自下而上，而非自上而下。換言之，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)通過對自身業(yè)務(wù)實際戰(zhàn)術(shù)的深入認識和深度參與來制定。 戰(zhàn)術(shù)應(yīng)決定戰(zhàn)略。也就是說，傳播戰(zhàn)術(shù)應(yīng)決定營銷戰(zhàn)略。 大多數(shù)戰(zhàn)略制定者所遵循的恰好與之相反。公認的做法是首先為組織制定宏觀戰(zhàn)略，之后才是戰(zhàn)術(shù)。挑戰(zhàn)顯然的真理 在科學(xué)、醫(yī)學(xué)和商業(yè)領(lǐng)域，一些突破性的進展都是通過挑戰(zhàn)顯然的真理所取得的。黎曼（Riemann）推翻了歐幾里得第五公設(shè)：給定一條直線，通過此直線外的任意一點，有且僅有一條直線與之平行。物理學(xué)家至今依然在黎曼幾何學(xué)所開創(chuàng)的研究領(lǐng)域中進行不斷的探索。 每個顯然的真理都有可能是一次發(fā)展進步的機會，無論是在科學(xué)領(lǐng)域還是商業(yè)領(lǐng)域。 戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)就是商業(yè)領(lǐng)域的一則公理，它是如此的根深蒂固，以至于讓人意識不到它的存在。一個一年級孩子說：我不確定是誰發(fā)現(xiàn)了美洲大陸，但我知道他肯定不是印度人。 戰(zhàn)略先于戰(zhàn)術(shù)這個觀念有多深入人心呢？ 首先，沒有戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略這個說法，它的順序總是反過來的。而且，反過來的順序是那么的符合邏輯：先決定你想要做什么（戰(zhàn)略），之后再決定你如何做（戰(zhàn)術(shù)）。 我們的計劃失敗是因為沒有目標，塞內(nèi)加（Seneca）[1]說，如果不知駛向哪個港口，任何風向都是沒用的。 誰能與此爭辯？ 我們能。哥倫布想找到一條前往印度更近的航線（戰(zhàn)略），他向西航行而不是向東（戰(zhàn)術(shù)）。他至死都認為自己是一個失敗者，因為沒能找到他一心尋找的印度。 如果讓戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，他也許能認識到自己發(fā)現(xiàn)了美洲大陸，相比找到一條去印度更近的航線，這個成就要偉大和重要得多。 哥倫布是一名水手，一名非常優(yōu)秀和出色的水手。他本就會選擇向西航行的戰(zhàn)術(shù)，因為其他所有人都在向東航行（戰(zhàn)略上，我們稱這種方法為側(cè)翼戰(zhàn)）。 無論向西航行會發(fā)現(xiàn)什么，哥倫布都將成為第一個發(fā)現(xiàn)它的人。自上而下思維之罪 管理者著迷于自己想要做什么。什么是長期規(guī)劃？無非就是一份無比細致的方案，介紹管理者想讓公司在未來5～10年發(fā)展成什么樣子。 當你把重點放在戰(zhàn)略或未來的長期目標上時，你就犯了兩項商業(yè)重罪之一：（1）拒絕接受失敗；（2）不愿利用成功。這些都是由自上而下思維所導(dǎo)致的。 當你把重點放在戰(zhàn)略或未來的長期目標上時，你就犯了兩項商業(yè)重罪之一：（1）拒絕接受失?。唬?）不愿利用成功。這些都是由自上而下思維所導(dǎo)致的。 哥倫布拒絕接受他沒找到通往印度航線的事實，也沒有很好地利用他真正取得的偉大發(fā)現(xiàn)。 先制定戰(zhàn)略的公司通常拒絕接受失敗，因為它們認為將計劃變?yōu)槌晒Φ慕Y(jié)果，所需要的僅僅是戰(zhàn)術(shù)上的略微調(diào)整。
